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培养“敏捷”基因,将是零售企业的必修课

哈佛商业评论 · 2020-03-31
组织敏捷不是一种选择,而是一种必须。

编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者 周强,36氪经授权发布。

2020年初这场突如其来的新冠肺炎疫情,让中国的各行各业都措手不及。距离消费者最近、与人们日常生活息息相关的零售业感受尤为深刻。疫情导致线下客流量骤减,给拥有数量庞大的线下门店和销售人员的零售企业带来了严峻的挑战。

摆在零售行业面前的难题是,在大量门店无法正常营业的情况下,如何稳定销售业绩?线上办公固然可行,但如何保证员工效率?如果实行全员零售,又该如何提高员工的积极性?部分零售企业的做法给出了很好的借鉴。

疫情期间,它们通过灵活调整组织结构、应用数字化的管理工具、充分赋能员工等手段来打造一个敏捷化的组织,提高组织运转的灵活性,以此降低疫情的不利影响。成效也是显而易见的,在零售行业普遍遭遇困境的情况下,它们却依然有着良好的业绩表现,甚至焕发出新的生机。因此,零售企业都需要将培养“敏捷”基因作为未来的必修课。

打造敏捷组织是一种必须

管理大师拉姆·查兰说过,在这样一个快速变化的时代,组织敏捷不是一种选择,而是一种必须。即便是大象,也要学会灵活奔跑。如果真正做到,它将成为组织的核心竞争优势。

从抵御风险的目标来说,传统的组织追求的是一种稳态的结构。但是在不确定性和风险都难以预估的今天,组织需要对经营环境与客户需求有着愈发敏捷的反应。正因为如此,那些走在社会前沿的企业,都在不约而同追求企业的敏捷与柔性。同时,我们也能够看到,一些组织僵化的企业,在充满变化的环境面前反应迟缓,在危机面前无能为力,不利于企业的长远发展。

而造成组织僵化的原因,主要在于三点:一是,部门协同不力。在条块割据、各自为政的科层式组织里,难以实现高度的协同。面对危机,即便是想敏捷应对,往往也是心有余而力不足。二是,信息沟通不畅。一些企业里仍然采用的是陈旧落后的信息传递手段和管理工具,导致组织内部沟通不畅,内部活力无法充分被激活。

三是,组织层级过多导致决策速度迟缓。如果组织层级特别多,从基层一线一直传导到最高层,层层汇报,每一层需要加工、过滤、调整。不仅最终领导看到的情况往往是面目全非的,容易出现错误决策,而且也不利于基层员工发挥主观能动性,快速高效解决问题。

敏捷性对企业的重要性可见一斑。因此,企业必须具备必要的动态能力,快速感知客户和市场需求的变化,保持与外部环境的“契合”。这意味着不管是企业架构,还是资源配置方向和方式都要保持高度的灵活性和流动性。

疫情中的零售企业如何培养“敏捷”基因?

在此次疫情中,零售企业意识到了敏捷的重要性。一些企业在很早之前已经与腾讯智慧零售展开合作,主动培养自身的“敏捷”基因。如今面对危机,它们得以灵活应变,在线下门店大量关门的情况下,将人力、物力、财力等全面转向线上,开启全员线上零售的新模式。

不仅有效降低了疫情造成的损失,最大程度上摆脱了困境,还发现了新的商业机遇,建立了新的业务模式,在未来有望成为新的业绩增长点。具体来说,他们是通过以下三个方面来做的:

灵活调整组织架构。哈佛商学院院长尼廷·罗利亚认为,最强大的企业不是那些简单制定计划的组织,而是那些具有持续感知和响应能力的组织,而这样的组织往往是松散而灵活的。面对危机,这样的组织能够更加高效地应对。

在此次疫情中,一个典型的例子就是太平鸟。虽然受疫情影响,太平鸟全国几乎所有门店都暂停营业,但是在疫情发生后,公司迅速转向线上,成立疫情时期的战略指挥中心,打破原来的组织架构,整个公司原来按照职能划分的板块重新切分成了四个组,分别叫吸粉、种草、拔草和助威,完全按照一套线上的逻辑再重新把各自板块的人划分进去,并进行相应的目标调整,按照新的线上流程执行。

太平鸟女装品牌智慧零售负责人王一帆看来,在这个特殊时期,把职能、部门之间的墙全部揉碎掉,按照场景的区别来重新划分组织,企业内部实现了高度协同,能够更加高效地展开业务。“比如种草,原先的内容运营偏线下品牌,而调整后包括企划、设计、市场、智慧零售等在内的员工都能涵盖进来。大家目标一致,就是做出让人觉得有意思的东西,让人产生购买的冲动。”

全面应用数字化管理工具。中国人民大学商学院教授刘向东指出,企业数字化转型已是全行业共识,但仍有众多企业在实践中滞后、犹豫,其中一个很重要的原因是企业即期的收益与数字化投入之间没有显性的、线性的关系。而在此次疫情中,对零售企业来说,当数量庞大的一线销售人员全部转移到线上,如何高效管理就成了一个现实的挑战。

在这种挑战之下,腾讯智慧零售提供的工具(社群、企业微信、品牌官方小程序等)为企业的管理和线上业绩增长提供了帮助。安踏歌莉娅、太平鸟、林清轩钱大妈等零售企业纷纷将企业微信、腾讯会议、微信社群等数字化工具加速应用到企业的管理之中,并建立了新的线上管理规范,一方面解决了员工远程办公的难题,另一方面也让信息沟通更加顺畅。

作为腾讯智慧零售的标杆案例,绫致集团通过早早和腾讯智慧零售合作,并结合自身的数字化能力,在2018年年初设计并开发了一套导购社交服务平台WeMall,每个员工每天可以轻松地获得总部制作的优质内容,同时也可以发挥自己的创造力,搭建个性化的内容。再用这些内容和线上的顾客进行互动以及转化。

疫情期间,绫致又将WeMall进行了深度应用,加大了WeMall每天内容的推送频率以及质量,同时部分内容和疫情挂钩,为顾客提供基于LBS的周边疫情查看工具;调拨全国培训资源,展开疫情期间WeMall的特殊培训,使用企业微信、腾讯会议等工具和一线员工保持最近的距离。

与各个品牌快速建立起WeMall的线上虚拟项目小分队,确认互相的分工和工作流程,每2小时刷新一次实时数据决定接下来的运营方向等。此外,绫致总部还邀请每周的销售明星,制作心得分享视频,在公众号和微信群内进行分享,或者请他们来到直播间和全国员工进行互动。

绫致集团智慧零售负责人刘东岳表示,突如其来的疫情,让之前已经练兵许久的数字化零售体系,迎来了厚积薄发的机会。在各大品牌纷纷闭店的危急时刻,旗下拥有众多知名服装品牌和线下门店的绫致集团,反而交出了一份出人意料的成绩单。

“虽然整个2月疫情笼罩,绫致旗下小程序还是逆势而起,完成月销售额4亿的成绩,是去年的13倍,在服饰、美妆、家居、配饰、运动等小程序类目里销售额排名第一,单日最高销售额站上3000万的台阶,公司内部也跑出了不止一个月销售过亿的品牌”。

赋能员工,充分授权。打破人才与特定部门或职能之间的联系,让经验最丰富的人才得以完全自由流动,充分赋能所有员工,这也是建立敏捷组织的关键。此次疫情期间,歌莉娅强调组织要灵活开放,人员以共同目标为核心自由安排。安踏的全员零售、妍丽的全员直播等举措让员工突破了以往的职能要求,实现了人才的最大化利用。这些都充分体现了组织的敏捷性。

在疫情初期,绫致充分发挥自身的数字化能力去赋能员工。绫致内部有一套去中心化的会员权益分发系统WeMember。过去是由总部的CRM根据用户数据、经验等决定什么会员应该得到什么权益,现在通过WeMember,将CRM的核心功能抽离出来,让每个员工在总部给予的一定配额和权限的基础之上,可以自己决定哪个会员应该得到哪些权益。如此一来就可以更有针对性地服务顾客,满足顾客需求。

茵曼的做法也可圈可点。汇美集团副总裁蔡颖认为,在这种市场变数大的情况下,怎么让终端去灵活适应当地市场的变化,是非常重要的一点。他指出,茵曼总部的核心主要是控制货品节奏和控制整个品牌的输出,至于终端的服务、输出的方法,包括店铺对于顾客服务的套路,总部都不会做太多干涉。”做的太多,第一会导致很格式化,第二也失去了温度感。对于顾客来讲,他们不希望看到格式化的内容。所以我们基本上赋能给店铺的一个是操作方法,第二个是控制后面的营销节奏。至于输出的节奏则全部交给店铺自由化操作,这样大家都可以灵活应变。“结果是最好的证明。严峻形势之下,茵曼并没有因线下门店的关闭而出现业绩断崖式下滑,反而仅仅用了七天时间,便逆转战局,单日销售突破了百万大关。

总之,在这个快速变化的时代,企业的敏捷性不是一时之需,而是基本的立足点。这次疫情已经充分证明了敏捷关系到企业的生死存亡,未来越来越多的企业将会把培养敏捷基因作为重中之重,逐渐形成卓越的适应能力。企业也相当于为自己接种了疫苗,在复杂和不确定的商业环境中,他们将变得更有弹性和竞争力,从而抵御一系列威胁,而不仅仅是流行病。 

周强 | 文

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哈佛商业评论特邀作者

哈佛商学院的标志性刊物,被业界誉为“管理圣经”。

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