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新手管理者苦不堪言,隔离在家的员工怎么管?

哈佛商业评论 · 2020-03-31
你需要重新制定工作预期,通过调整管理方式以适应新的环境。

编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者 HBR-China,36氪经授权发布。

小佛爷说

对一些新手管理者来说,这次疫情让他们收获了一种独特的经历。 

很多公司不得不调整工作方式,员工们不得不进行远程办公,管理者们就这样走上了虚拟团队的领导位置。没有了面对面的人际交往,还要面对高度不确定的工作环境,正常工作已然不易,何况还要管理好一个团队。不少有经验的管理者都表示困难重重,对于那些从来没有经历过这种情况的新手管理者来说,则更是如此。

在没有任何经验借鉴的情况下,新手管理者要如何调整常规管理方式,才能更好地适应新的环境?今天小佛爷要分享一篇文章,送你8个锦囊,助你一臂之力。

新冠病毒已经以惊人的速度在全球蔓延。它的蔓延迫使很多公司正常的工作被打断。公司不得不重新调整工作方式。在短短一周的时间里,美国不同行业的众多公司和机构不得不让员工回家进行远程办公,人数达到了几百万。没有任何的预警也没有任何的准备,经理们就这样走上了虚拟团队的领导位置。对很多经理来说,这样的管理方式他们是第一次经历。

没有了正常的工作日,也没有了人与人之间面对面的人际交往,还要把自己隔离起来,这种自我管理本就是一个挑战。现在,他们还要去管理一个团队,这的确有点让人紧张怯步,尤其是对于从来没有经历过这种情况的经理们来说。

条件受限、高度的不确定性以及整体的错位感都给工作增加了更多的困难。隔离状态下,管理者角色的每个方面都被放大且复杂化了。这时,你需要重新制定工作预期,通过调整管理方式以适应新的环境。

为了帮助新手管理者,甚至是在这些艰难时刻也需要额外指导的有经验的管理者们,我有以下几点建议:

1.重新设定工作预期。大多数团队都是社会化的。他们已经习惯于同步工作和标准化工作。员工们在同一个办公室一起工作,相同的工作时间,相同的工作条件。但是在疫情隔离的条件下,管理人员必须帮助团队成员快速地转向异步工作和个人化工作。因为工作方式不同,管理人员必须重新设定工作预期,不限制何时以及如何完成任务,允许团队成员按照自己的方式完成他们的任务。这种管理方法意味着管理人员只关注工作的结果和给予队员们更多的灵活性。

2.保持有规律的联系。社会经济学研究表明,在建立、维持士气和参与度方面,沟通周期越短,成效越显著。使用即时通讯与员工保持联系,不要半天见不到员工签到。每天召开一次会议也很有必要,最好是通过视频开会。如有可能,队员可以轮流负责主持会议。确保每个人都在场,做到工作不分心。作为网络工作团队中的一员,要让每个人知道这种模式意味着什么。

3.支持不断学习,但要简短化。在这种新的工作环境下,学习也不能停止。微型学习可能更切实用。用5到10分钟的时间就一个话题分享一个简短的学习课程。这些课程可能是关于一个特定的工具、行为或技能。团队成员之间可以轮流主持这种课程,且允许他们确定自己的主题加以学习。管理者要做的就是询问团队成员开设的课程,并就每个人所学到的应用程序、相关内容和启示引导他们进行简短的讨论。

4.指派队员管理以增加相互间的支持。在这种工作模式下,每个团队成员的需求都要被关注到,大多数管理者都会感到筋疲力竭。为了分担这一责任,可以将团队成员分成两组。每组指派其中一名成员管理其他的成员。这种共享式的领导模式能建立第二层的相互支持,还能保证成员情感上不被孤立。每天检查并评估每组成员的参与度和幸福感。如果指派的人以前没有担任过这个角色,给他们一些指导是非常有帮助的。

5.声音和语气代替了面对面的反馈。因为大家都不在办公室办公了,所以团队成员们情感上的暗示就很难知道了。也就是说以前所依赖的非语言数据和身体语言没有了。管理者必须通过诸如文本、语音和有限的视频等通信方式来加以了解了。此时需要密切留意团队成员们书面交流的语气模式,语音交流的速率、音量、音高和转调,还有视频中的肢体语言。如果你很了解你的队员们,那么这种交流的变化将帮助你更快地确定团队成员可能需要哪些额外的支持。

6.树立乐观榜样,消除团队恐惧。乐观的情绪是会传染的。对未来充满希望和信心的领导更能帮助团队成员找到工作的意义和目的,尤其是在压力较大的情况下。另外,幽默也是一种镇定剂。时刻记住:恐惧会冻结人的主动性,束缚人的创造力,从而让人屈服于它。另外,约束常常被认为是激发创新的有利因素,所以可以邀请你的团队成员利用隔离的条件作为激发创新想法的催化剂。

7. 实时更新信息。不确定性往往会加剧焦虑。在团队中,交流和分享的信息越多,那么信息真空形成的机会就会越少。即使没有新的信息拿来分享,也要经常加以沟通交流。疫情期间,频繁更新信息以此来保持透明度,是对团队的真诚、同情和真正关心的最终表达。

8.持续关注团队成员的压力和参与度。此刻,要让你的团队成员们清楚地意识到,你最关心的是他们的幸福。你可以定期询问每个团队成员两个简短的问题,以此了解他们的情况。第一个问题是:在0到10的等级中,评估下自己目前感受到的压力处于第几级。第二个问题是:还是0-10这个等级中,自己的整个参与度处于几级。这么做是因为你之前对队员的直觉或者印象可能会是错误的,采用这种做法有助于你得到正确的反馈。

人类是渴望归属的高度社会化的生物。即使在隔离的情况下心理安全也是非常重要的。在这种情况下,你的团队成员能感到自己是其中一份子,能安心学习,有所贡献,能安全地应对现状,不用担心自己很窘迫,被边缘化,甚至在某些方面上受到惩罚。当你创造了并维持这些条件时,也就说明你认可他们继续工作,做贡献。也许,最重要的是,你承认他们的人性。

关键词:远程管理归属感

蒂莫西 R. 克拉克(Timothy R.Clark)|文

蒂莫西 R. 克拉克是全球领导力咨询和培训公司LeaderFactor的创始人兼首席执行官。

著有《心理安全的四个阶段:定义包容和创新之路》(The 4 Stages of PsychologicalSafety: Defining the Path to Inclusion and Innovation)一书。

ayaya|译周强|编校

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