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关于领导力,你过去的思维都是错的

笔记侠 · 2020-03-27
卓越者,在失败中见真章。

编者按:本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),作者:马畅,36氪经授权发布。

编者按:

开放对话,才能叠加进步;连线深度,才能发现本源。《深度对话》专栏,试图在深度访谈中,描画出一张属于产业互联网时代的新商业地图。

今天,我们用最通俗易懂的文字,来重新认知“领导力”这门学问,让认识自己、修炼自己、改变自己不再是难事。

本文部分内容来自对正道领导力中心创始人、首席顾问刘澜的采访。

绝大多数人都对领导力存有误解,要么觉得只有领导者才需要考虑领导力,要么觉得学习领导力就只是为了当领导。二者都不对。

有些领导者虽然位高权重,但是压根儿不懂带团队;有些普通员工,虽没有职位在身,但却能成为团队里的“关键人物”。可见,领导力并非谁的专属。

换句话说,不是人人都能当领导,但是人人都能拥有领导力。

那么问题来了,到底什么是领导力?

一、一句话,影响你身边的人

这是一个面临变革的时代,这是一个必须解决转型难题的时代,所以,这当然也是一个人人都要发挥领导力的时代。

许多企业创始人都曾询问刘澜:“上了很多领导力的课,读了很多领导力的书,可到底什么是领导力,还是搞不清楚。”

刘澜用8个字,回答了他们这个疑问:领导力就是——动员团队解决难题。

值得注意的是,动员团队,不是动员下属,你所能借助、动员到的一切人员力量,都是你的团队。而想要更好地动员团队,就必须密切联系群众。

在密切联系群众时,要多问别人:“你觉得呢”?

万豪国际集团的第二任CEO小马里奥特说:“领导力中,最重要的是4个字,就是What do you think?”翻译成中文也是这4个字——“你觉得呢”?

“你觉得呢”的内涵有两个——

1.最大限度地开放,才能最高效率地沟通

当你和家人、朋友、伴侣交流时,或是与同事、上级沟通时,如果你经常用“你觉得呢”这4个字来询问他们的意见(不一定非得是这4个字,但是一定体现出询问意见的态度),那么沟通的效果就会更好。

刘澜在北大汇丰商学院给很多读MBA的学员们讲课,学员大多数都是30多岁的中层管理者,他们的孩子年龄都很小,学员们就经常跟刘澜反馈,把“你觉得呢”这句话用到教育小孩上,特别管用。

每个小孩都有自己的想法,以前家长总是命令式沟通,孩子很容易抗拒,而当家长用“你觉得呢”的询问式态度与孩子对话时,孩子更能接受。

实际上,不仅是孩子,任何人都是如此,都不会轻易认同别人强加给自己的想法。所以任何的人与人之间的沟通,都必须秉持这种开放的态度。

因此,“你觉得呢”的第一个内涵就是:开放式沟通。

2.提问:把话筒交给他人,把领导力留给自己

“你觉得呢”是一种提问,而提问正是领导力中最重要的一项能力。刘澜在《领导力必修课》一书中提到了领导力的十项能力修炼,十项修炼里有五项都是在提问题。

美国著名的管理学者、“企业文化之父”艾德佳·沙因,晚年时出了一本书,叫做《谦虚地提问》,就阐明了提问能力的重要性。

艾德佳·沙因认为,提问的本质有三个——

第一,谦虚。

不认为自己的观点一定是标准答案,不认为自己掌握所有知识,不去要求别人承认你是对的,这就是谦虚。只有谦虚的人,才懂得提问。

第二,保持好奇心。

一个人,自认为自己不知道全部的事情,所以才能对他人所说的东西充满好奇,这是一种求知的态度、开放的境界和成长性的思维。

第三,建立关系。

你向他人提问,就是在传达一个信号——他人是可以教给你东西的,是可以与你互动、与你建立关系的。

例如在组织中,下属有时候并不愿意把自己知道的全部信息都告诉上级,只有当上级真诚地表示了自己想倾听员工的想法时,员工才更愿意告诉上级更多信息。随着员工与上级之间更加了解,慢慢地,也就变得更加信任。

刘澜也说:“如果要我选一种最重要的领导力能力,我就选提问能力。”

——总结来说,“你觉得呢”的两个内涵,其目的所在,都是密切联系群众,从而更好地动员团队解决难题。

二、难题面前,你过去的思维都是错的 

在你解决难题之前,必须先做好一个认知准备,那就是:解决难题的前提=失败+反思。

1.失败是你的礼物

大多数人都会认为,失败是件坏事。但是刘澜却说:“不犯大错,必将平庸。”

刘澜在《领导力必修课》中提到的“领导力十项修炼”,里面就有一条是“从失败中学习”。这句话可以从两个维度理解。

首先,成功往往是一种陷阱,会让人沉迷于做自己最拿手的事情。

在管理学中,马斯洛说过一句名言:如果你只会用锤子,那么你就会把所有问题都当成钉子。意思是,当你做一件事很顺手时,就会因为害怕失败,而拒绝去挑战做别的事情。所以不愿意做别的事,只做顺手的事,这必定会造成你的局限。

就像一个人很擅长生产马车的车轮,于是就只生产车轮,那么他就忽略了一件事:终有一天大家连马车都不需要了,也根本不会需要车轮了。

环境不是一成不变的,尤其是在今天这样的VUCA时代。如果一个人只相信自己过往的成功经验,那么他不可能非常成功,这种人也许能小有成就,但将来一定还会面临失败。

其次,要意识到,所有的成功都是暂时的,我们要做的是不断从失败中学习。

刘澜说:“卓越的人不是不会失败,而是他们善于重新认知失败。”

任正非一直强调,不要怕犯错误,不要怕失败。他在多次讲话里都提到:“对那些既不犯错误,又不改进的干部,可以就地免职。”

当代哲学家丹尼尔·丹内特也说:“犯错不只是学习的机会,从某种意义上讲,它还是人们学习或者真正做出创新的唯一机会。”

任正非是在连工作都找不到的时候,才创办华为的;马云在回杭州创办阿里巴巴之前,也经历了无数苦难;乔布斯甚至曾被苹果开除过。他们都经历过巨大的失败,最后才成为了卓越者。

失败和犯错是一种常态,个人的力量也非常渺小,所以我们才要修炼自己,从失败中学习。

市场是在变化的,技术是在变化的,消费者的需求也是在变化的,善于从失败中学习的个人和组织,才能不断进步与进化。

宝洁公司前CEO雷富礼说:“我把我的失败看作一件礼物。除非你这样看待它们,否则你将不能从失败中学习,你将不能变得更好——你的公司将不能变得更好。”

2.反思,指导下一次行动

对失败有了更理性的认知后,就要开始反思。反思的意义是,思考如何行动,思考如何在失败之后迅速恢复,重新投入挑战。

反思时,要自问:“我要改变什么?我从失败当中学到了什么?”因为,反思的本质,就是“对思进行再思”。

再思,就是对自己原有的想法,再次进行思考。古人曾说“三思而后行”,就是要先反思自己曾经错误的思维,或是反思自己刚刚萌生却不太成熟的想法,之后再行动、执行。

在这个过程中,一定要让自己从思考的场景中抽离出来,以一种路人视角来审视自己的想法。这更像是“元神出窍”,自己观察自己,自己追问自己,自己审视自己。

要想做到这一点,可以尝试使用德鲁克“反馈分析”的技巧。

德鲁克说,每当你做关键决定或是采取关键行动时,都先写下你预期得到的结果,在9或12个月后,把实际结果和你的预期作比较,这就是反馈分析。

这样做的优点是,事先规划好预期目标,当你将来反思的时候,能够更好地抽离出来,从整个来龙去脉中进行自我审视。

当然,还有一种更高效的反思方法,就是反思别人的经验。从别人的失败中反思,就是看别人吃一堑,然后通过自己的反思,最后你长一智。

但不管是哪种反思,本质都是为了我们将来能更好地实践,所以,反思一定要指导实践。

这也就意味着,我们必须从实际生活中反思,最后再应用到实际生活中,去更好地解决难题。如果只是一味地反思,而不行动,那么最终依然是一事无成。

三、从平庸到卓越,只差一个正确的选择

无论是密切联系群众,还是从失败中学习,又或是反思,这些能力都是领导力修炼的其中一种。

修炼领导力,不只是为了动员团队解决难题,实际上,它更是为了让我们认识自己。我们只有认识了自己,在发挥领导力时才有明确方向,也才能更坚定地发挥领导力。

绝大多数人,尤其是年轻人,都觉得自己没有特别擅长的技能,也没有特别热爱的东西,甚至没有什么优点。

德鲁克也发现,他给许多经理人讲完课后,让他们回去写一篇论文,阐述自己的擅长的是什么,但是这些经理人都无法搞清楚自己擅长什么。

如果我们是在学校里,固然需要全面发展,但是在生活中、在组织里,全面发展已不可能,每个人都必须找到自己的专长。

用组织管理举个例子——

柯林斯在写完《基业长青》之后,又组织了一个团队,开始研究有没有长期平庸的企业,最后能够改变自己,变得卓越的?为此,他定了两个标准:

“长期平庸”的标准是,至少连续15年业绩等于或者略低于市场平均水准;

“变得卓越”的标准是,至少连续15年保持在市场平均水准的3倍以上,而非昙花一现。

研究了1435家企业后,柯林斯只找到11家企业同时符合这两条个标准。这11家企业,有些始终是专业化的企业,还有些本来是多元化的企业,但在实现从平庸到卓越的飞跃之前,都转型成了专业化的企业。

也就是说,只有专业化的企业才能从平庸变为卓越。

对于它们的成功,柯林斯总结了六个秘诀,其中一个秘诀是——“三环理论”。

因为想要变得专业化,就只能只做一个主营业务,而这些企业之所以能够选对自己的主营业务,是因为它们都问了自己三个问题——

第一,我们做什么业务,才有可能做成世界上最好的?

第二,我们对做什么最有激情?

第三,什么最能驱动我们的经济引擎?也就是:做什么最赚钱?

柯林斯说,这些企业在每个问题下面都列出两三个答案,最后三者重叠的那个答案,就是自己最应该选择的主营业务。柯林斯将这种决策方法称为“三环理论”。

刘澜认为,“三环理论”对个人发展来说同样适用。个人想从平庸走向卓越,也要选对自己人生的“主营业务”。我们也要问自己三个问题:

第一,我的擅长是什么?

第二,我的热爱是什么?

第三,我的机会是什么?

美国前总统克林顿在16岁的时候就决定从政。他不知道什么是“三环理论”,但是根据他的回忆录记载,他当时的决策过程,与“三环理论”的形式非常相似。

他一共考虑了三个职业方向:音乐、医学和政治。他热爱音乐,也擅长音乐,也认为自己有机会取得成功;他热爱医学,也擅长医学,也认为自己能成为不错的医生;但他觉得自己在音乐和医学上,永远都不能成为最顶尖的人才,他最热爱政治,最擅长的也是政治,而且认为自己即使出身平平也能有机会。

政治处于他的三环中的交叉地带,所以他在16岁时就确立了人生愿景:成为一名政治家。他向着这个愿景一路前行,最终成为了美国总统。

在通过“三环理论”认识自己时,需要注意3点——

第一,不要把技能当擅长。

擅长是以深层次的思考方式为基础的一整套能力,而非表面的技能。德鲁克也曾从事新闻工作,做得相当不错,但只有管理学才是他深层次的擅长。

第二,不要把兴趣当热爱。

热爱不是浅尝辄止的兴趣,而是当你做一件事时,既能够感到愉悦,还愿意做这件事做上一辈子。

第三,不要追小机会,而要追大机会。

追小机会,是指追逐短期利益,这非常不可靠,也很容易变化,比如靠亲戚得到一份工作、靠关系获得个人声誉;而追大机会,则是选择了长期利益,是放眼于未来的大趋势。

企业战略要问未来5-10年的趋势,人生愿景则至少要问未来15-20年的趋势。

我们在规划人生愿景时,不要问能从这个机会中获得什么利益,而是要问社会最需要什么价值,要问自己能为社会提供什么价值。

我们必须认识自己,这样才能自主把握人生,从平庸迈向卓越。

四、总结

领导力是一门人人都要学的学问,也是一门人人都能学的学问。

当任正非、马云、马化腾、张小龙、乔布斯等人走投无路的时候,他们理性认知失败,一次次反思、一次次坚持、一次次重新挑战,他们的汗水闪烁着领导力的光辉。然而这个时候,他们发挥领导力,根本不是为了当领导,而仅仅是为了生存下去,甚至是混口饭吃。

还有人认为领导力就是厚黑学,这也是错的,领导力是美好的。修炼和发挥领导力的过程,是一段求真、求善、求美、求难的旅程。

求真,是勇敢面对难题,不逃避;

求善,是不用领导力解决自己的难题,而是解决集体的难题,让社会和世界更美好,让自己成功可能是英雄,而带着一群人成功才绝对是领袖;

求美,是指从平庸到卓越,绝不抄袭与复制,而是创造性地解决难题;

求难,是因为求真、求善、求美这三个特征,就决定了领导力一定很难,但我们仍要知难而进。

正是这段领导力的修炼之旅,让我们渡过平庸,驶向卓越。

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