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超级观点 | “肥肉”全是领先者的,你只能从他们的牙缝里找机会

超级观点 · 2020-03-19
领导者打防御战,市场第二打进攻战,其他人应该打侧翼战和游击战。

带着观点看商业。超级观点,来自新商业践行者的前沿观察。

文 | 特约观察员 张知愚

编辑 | 崔砚冬

超级观点 | “肥肉”全是领先者的,你只能从他们的牙缝里找机会

上一篇内容《从定位理论看瑞幸的逆流而上,“不同”胜过“更好”》主要通过瑞幸的案例,从实操的角度分析了定位理论的应用。

新品牌如果想找到新机会,有没有一套完整的理论基础可以供参考?这期将着重聊聊这个话题。我的观点是:新品牌的机会常常体现为领先者想不到、看不上、做不到的市场机会上。据此,我总结为竞争三角。

新品牌的机会,总是来自领先者的市场边缘

“不同胜过更好” 固然是一个很有启发性的思路,但是换个角度看又是很无奈的痛苦:“肥肉”全是领先者的,后来者只能从领先者的牙缝里找机会。

用两分法的思维模型分析,美团首先没有在实物电商的肥肉里寻找机会,因为那是阿里的市场。即使在千团大战中,所有团购网站都挤进了这块肥肉市场,美团依然保持着战略定力。如果回到当时的场景看,美团的不越界是很难做到的。

团购大战本质上是拼流量,有流量就有融资,有融资就做更多的广告、进行更大的补贴。这不只是团购网站的玩法,也是所有创业者熟悉的路径,出行市场的争夺中,滴滴和快滴背后的阿里和腾讯总共花了20亿,瓜子二手车为了抢占二手车直卖网的高地,第一年就花了10亿。

做标准品的团购——景区门票、酒店住宿、电影票等等——可复制性高、见效快、操作容易,除了美团之外的所有团购网站都加入了混战。人是群体动物,有从众本能,面对企业内外压力还能坚持不做实物团购,是需要极大的定力。

美团的机会在哪儿?

分一刀看,生活服务类电商是携程、去哪儿的市场,这是个脏活累活,也是阿里看不上的肉。
再分一刀看,还有本地生活服务类市场。这是携程看不上或者没想到的肥肉,被美团选为根据地。

这场商战的结局是:阿里推出了聚划算,用巨额补贴收割了团购市场。其他团购网站们拿着棍棒打得不亦乐乎的时候,聚划算开着坦克加入了战局。美团之外的团购网站全部死掉,美团活了下来。

根本原因不是美团也有坦克,而是没参加那场商战。剩者为王,美团找到了自己的流量根据地。

跟随战略常常没有机会,尤其是在赢家通吃的移动互联网战场上。强大如阿里引入雅虎,意图颠覆百度的搜索市场,最后不了了之。阿里又看上了微信的即时社交市场,推出了来往,也失败了。

在全国甚至全世界看,比阿里有钱、有技术的公司并不多,但是阿里也在跟随战略中失败了。

新品牌的机会,总是来自领先者的市场边缘。如来往挑战微信失败之后,专注陌生人社交的陌陌活下来了,阿里意识到这个问题之后推出了钉钉,专注企业办公市场。

新品牌的机会常常体现为领先者想不到、看不上、做不到的市场机会上。据此我们总结为竞争三角。

想不到

杰克·特劳特推荐过一本书《我怎么没想到》。思维天然带有盲点,所谓当局者迷,很多机会一说出来恍然大悟,但是想不到就是想不到。领先者想不到的机会,就是新品牌的战略根据地。

一个人的行为不可能超出他的认知边界,一个企业也是如此。IBM曾经认为,全世界最多需要1000台电脑,他们觉得电脑只有政府、银行、大企业、科研机构需要。IBM想不到个人电脑市场的可能,于是,顺手把这个机会给了IBM一个独立董事的儿子,这个小伙子由此建立了微软。

类似的事件一再发生,IBM错过了PC,成就了微软;微软错过了搜索,成就了谷歌;谷歌错过了社交媒体,成就了脸书;脸书险些错过推特,花了大价钱将其收购过来。

方便面市场曾出现过一个昙花一现的现象级品牌:五谷道场。定位非油炸、更健康。这也是传统方便面品牌没想到的,但是五谷道场高调得太早了,被传统方便面品牌联合绞杀。

这也说明,如果你发现了一个领先者想不到的机会,先不要到处声张。不要像领导者那样行动。应该学乔布斯当年的做法。

看不上

乔布斯1997年回到苹果公司,做的第一个产品是彩壳电脑,虽然吸引眼球但是并没有对惠普、康柏、微软、宏基造成威胁。

所有人都盯着乔布斯回归苹果公司会有什么新动作的时候,苹果2001年发布了iPod,一个小小的音乐播放器。这个产品根本没有引起竞争对手的重视,在美国人眼里音乐播放器是亚洲公司的玩具。但是当iPod卖了一亿部,消灭了所有同类品牌的时候,加上通话功能就成了传统手机的噩梦:iPhone。
乔布斯就是靠着iPod测试了技术、市场、管理,加上通话功能后推出了iPhone。

iPhone是竞争对手想不到的,诺基亚在看到智能手机的时候觉得它待机慢、画面差,根本不是自己的威胁,柯达对自己研发的数码相机技术也是同样态度。传统品牌依旧看低智能手机。

定位理论认为,领导者打防御战,市场第二打进攻战,其他人应该打侧翼战和游击战。而侧翼战和游击战的特征就是,要悄悄地进行。

领导者想不到,是没看到新的机会,而看不上,是看到了新的机会却主动放弃。

如果当初IBM能看到个人电脑的市场,也就没有微软了。阿里巴巴当年也没有看上本地生活服务类市场,因而成就了美团。

江小白开创的小瓶酒品类,也是酒业巨头们没有看上的市场。数码相机出现在柯达公司的时候,智能手机出现在诺基亚的时候,通常是人微言轻的小角色。

聚焦经济型SUV的哈弗汽车的战略路径,首先是避开了15万以上的汽车市场。和当时美团面临的竞争环境一样,利润最高的市场是领导者的。出身民企的长城汽车无力和外资品牌、合资品牌竞争。

15万以下的汽车品牌中,家轿也是国产汽车品牌的竞争重心。吉利、比亚迪、江淮等品牌互相厮杀,长城汽车活得辛苦:2009年的销售额百亿左右,利润十亿上下。

哈弗汽车避开了15万以下的家轿市场竞争,选择了其他品牌看不上但是有前途的经济型SUV市场。2019年的哈弗销售额近千亿,利润近百亿,体量翻了十倍,股价增长70多倍。

简一大理石瓷砖开创了大理石瓷砖品类后,其他瓷砖品牌纷纷上线同类产品,但是都没有思考竞争的问题。只有金尊玉瓷砖,一方面跟随简一开创的市场机会也进入大理石瓷砖品类,一方面寻找与简一的差异化:开创了更耐磨的大理石瓷砖。 

同时更名大角鹿。年营业额实现了300%的增长。同样进入新品类的还有诺贝尔瓷砖,开创白色顶级大理石石材品类。和简一的市场相比,这两个市场都是顾不上的品类,高端大理石瓷砖虽然贵,但是数量少,体量还是不及简一。

做不到

此前在36氪的《超级观点》专栏里,我介绍过这个思维模型,这个模型可以作为“做不到” 的图解。

超级观点 | “肥肉”全是领先者的,你只能从他们的牙缝里找机会

如果企业是圆A,竞争对手是圆C,二者交合的位置B就是企业自认为的自身优势,是竞争对手做不到的区域,固有弱点。(点击此处,进一步了解上述思维模型的相关内容)

攻击固有弱点最经典的案例,是农夫山泉发起的针对纯净水和矿泉水的进攻战。纯净水很干净,但是弱点也是干净:不含有矿物质,不利于身体健康。甚至农夫山泉给纯净水起了一个耸人听闻的名字:刮骨水。

纯净水不仅不含有矿物质,还会带走体内的营养成分,再这样喝下去会毁掉中国一代人。矿泉水的矿物质是人工添加的,自然不如天然含有矿物质更好。农夫山泉发起进攻战说,人工添加的矿物质可能致癌。

农夫山泉招招致命,每一步都打在了竞争对手的固有弱点上。所谓固有弱点,是竞争对手的优势中含有的弱点:纯净水干净,但是太干净就没有矿物质;可口可乐是正宗可乐,但是太正宗就显得老迈。

竞争三角不能单独使用

我们认为,定位理论是一个体系,如果不能系统理解定位理论就会陷入为聚焦而聚焦,把企业定位与品牌定位混为一谈的困境。总之,新品牌的机会来自现有市场的切割,存在于市场领导者想不到、看不上、做不到的机会中,我们总结为竞争三角。

竞争三角不能单独使用,要放在定位理论体系中看。在后期的内容里,我会陆续推出理解定位理论的36个思维模型,从整体的、动态的、长期的体系中看待每一个战术。

“超级观点”栏目现发起“特约观察员入驻”计划,邀请各赛道的创业者、大公司业务线带头人等一线的商业践行者,在这里分享你的创业体悟、干货、方法论,你的行业洞察、趋势判断,期待能听到来自最前沿的你的声音。

欢迎与我们联系,微信:cuiyandong66;邮箱:guanchayuan@36kr.com。

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