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冯仑:企业老板下一步的策略是该保守还是激进?

湖畔大学 · 2020-03-20
如何把危机意识沉淀到企业基因里

编者按:本文来自微信公众号“湖畔大学”(ID:hupansanbanfu),作者:湖畔黑衣人,36氪经授权发布。

当前,企业已经陆续复工,创业者一方面紧急自救,一方面也在思考如何转危为机,为未来的产品升级、组织结构升级做准备。

经此一役,下一步的策略是该保守还是激进?为什么有的企业能够逆流而上?危机之后,创业者应该从哪些方面进行反思与总结?如何让危机意识深入到企业日常基因之中?

带着这些问题,我们采访了湖畔大学校董、御风集团创始人冯仑。

01 认真倾听,但朝相反方向做

湖畔大学:最近地产圈有个新闻刷爆朋友圈:上海徐汇滨江西岸金融港地块被香港置地联合体以310.5亿元的价格买走,成为上海新地王。在内地房地产企业因疫情带来的冲击艰难度日时,他们却选择了逆势出击,您怎么看这件事?

冯仑:我们跟香港置地在十七、八年前就建立了联系,一直有合作。香港置地成立于1889年,已经有131年的时间,而它的大股东怡和集团则是一家英资公司,成立于1832年,有将近190年的历史。

年前,我在英国还专门去看望了怡和集团刚刚退休的主席亨利·凯瑟克先生。我们经常聊天,他讲了很多关于香港置地的故事,其中有两个点让我印象非常深刻,也大概能解释为何这家公司能在危机中如此从容。

第一、香港置地曾经有段时间债台高筑,差点就挺不过去了。之后,他就吸取教训逐步调整了商业模式:在地产开发和商业经营两个业务上开始慢慢偏重于后者,从开发模式转向经营模式。

商业模式转变后,他们每年的开发量不大,销售额不过一百亿左右,但资产体量很大,现金流非常充沛。更甚者,他连存款都要找几家银行招标、贷款也要招标。我当时很惊讶,内地房产商贷款都是求着银行,哪有能公开招标的。这次高价拿下上海地块后,它还计划再投资300多亿元,但其负债率只有10%,资本结构很健康。

第二、能够坚持长期经营、保持耐心。有一年,我去看望亨利·凯瑟克先生,他很高兴地跟我说,怡和集团终于拿到了香港置地51%的股份。原来,他跟李嘉诚签了一份合同:怡和每年从李嘉诚手里收1%的股份,李嘉诚每年转让给怡和1%,但每年的转让价要随行就市。

这个合约执行了26年,李嘉诚才彻底从香港置地退出。所以,直到26年之后,怡和才控制了香港置地51%的股份。这个过程中,他一直非常有耐心,很稳健。

很多人不知道,上海这个项目香港置地也谈了好多年时间,大班每年都会问问情况,一直没有放弃。

针对市场变化,这家公司有自己的哲学:用心倾听,但朝相反的方向去做,因为未来的机会在相反方向。这次就是个很好的例子,当大家都在悲观地认为市场不行时,它选择逆流而上。

可以看出,香港置地在经历几次危机后,迅速改善了自己的策略、调整了节奏,建立起一套风险控制机制。这次疫情是个大事,但它们没当成可怕的事,继续按照自己的既定节奏走,经营策略没有受到短期因素的影响。

湖畔大学:从香港置地的案例看得出,如何把一时的危机应急沉淀为更深层的风险管理很重要,那么创业者在做风险控制与危机管理时要特别注意哪些东西?

冯仑:所谓的风险控制,就是两个方面,一是资产负债的管理,尤其房地产企业的现金流保持弹性很重要;二是企业的商业模式,是追求长期价值还是短期价值。   地产开发是一次性收入,属于短期价值,而经营是长期的连续性收入,属于长期价值。    

这是每个企业成长过程中必须要经历的,危机后想要进步,就需要对公司的经营策略、文化和团队做一些调整。一家好的企业在经过重大危机后会调整内部的“操作系统”,建立一套新的思考模式,这样才能不断增强自身的“免疫力”。

我举个例子,911之后,美国的调查部门就讨论一个问题,如果以后再面对这样的事怎么办?所以当时他们就检讨这个危机过程中的每一个漏洞。

第一,美国很自由谁都可以学开飞机,恐怖分子这帮人只学起飞不学下降;第二,当时飞机的驾驶舱门是可以打开的;第三,飞机改变航向是由飞行员做主的;第四,这个大楼为什么会塌呢?因为它的钢结构耐火和耐烧的时间太短,不到一小时就烧软了;最后还有一个就是美国空军对民航飞机不能开火。

这么梳理之后,他就针对每一个环节进行改革,现在这些问题都解决了。

第一就是你学飞行驾驶的时候就有人密切关注了;另外飞机驾驶舱的门都打不开了,飞机上还增加了保安人员;第三就是对摩天大楼的钢结构进行了重新计算,现在这个钢结构大概能扛两到三个小时烧不坏;第四就是地面控制人员许可才能改变飞机航线;最后一个,美国空军得到一个授权,如果有偏离航线的民航客机,警告无效后不需要请示直接击毁。

任何一家企业想要活的长久,就像人一样,活到80岁甚至100岁,中间肯定会遇到非常多不可预见的灾难事件。关键是对其中的漏洞与风险进行梳理,对危机要有预判,不断丰富预案,把危机意识沉淀到日常经营中。

02 活下来,熬过去

湖畔大学:这次疫情给很多行业带来了非常严重的冲击,比如旅游、餐饮行业。如果抛开行业不说,就您的观察,此次受冲击严重的企业有哪些共性?    

冯仑:不同行业在疫情中确实受到的影响也不同,制造业和餐饮等线下服务业,特别是劳动密集型产业的冲击很大,但为了控制住疫情,只能咬牙坚持,没有任何办法。

总体来说,年头比较长的企业应对上都还算从容,因为时间越长,经历的越多,企业的免疫力就越强,而处境比较困难的主要是三类企业:

第一类是依靠融资快速增长的。因为他们自身的经营性现金流尚未转正,用了很多外部机构投资的钱来快速增长,现在收入突然断了以后,投资人也在观望,资金就跟不上,并且这种企业不像房地产企业,他们银行贷款基本没有,补充现金流的手段非常少,处境很危险。

第二类是高杠杆快速充量的企业。就像我前面提到的房地产行业中有很多开发类的企业杠杆都非常高,跑的非常快,经营负债率都在70%、80%甚至超过100%。这种情况下,危机一来就是个致命性打击。

第三类是公司组织非常刚性,严重依赖于某些特殊资源、特殊关系生存,或者严重依赖老板的个人指挥。这种企业的组织很脆弱,抗压能力差,不像互联网公司的组织应变力、灵活性那么强。后者能够依靠内在的组织活力和员工的创造力去应对危机,反而生存力比较强。

湖畔大学:对这些处在生死边缘的企业,您在应对上有什么建议?

冯仑:处境很危险的企业,这个时候要思考的不是怎么创造收入,而是如何减少损失。

直接减少损失的办法就是控制成本,这是最重要、最有效的方法,包括员工工资、店面房租、银行利息、还有税费等等,能降低的就降低,给自己争取活下来的机会。

第二个需要面对的棘手问题是,现金流。如果企业的经营性现金流没了,就要考虑补充融资性现金流,先扛过这一段时间再说。西贝和海底捞目前都获得了银行的贷款支持,这就是融资性现金流。

另外,还有一点需要提醒:企业要用法律来保护自己的安全。一些进出口企业、跨境电商在这次疫情中因一些国家对中国禁航面临惨重的损失,官方已有公开表态说,这是不可抗力。那企业就要跟国外的合作伙伴、供应商、客户做好沟通,用不可抗力来界定双方的责任,降低自己的损失。

湖畔大学:很多人会拿这次的疫情跟2003年的非典做对比,您经历过2003年的非典。现在回想,非典给您带来的最大影响是什么?您当时是怎么应对的?

冯仑:17年前非典的时候,我40岁左右,跟湖畔很多创业者的心态差不多,因为从没经历过这么重大的危机,对疫情的危害性、规律性、过程的展开和事后的影响完全没有经验,刚开始不知所措,也就是看政府的各项应对措施。

我们当时唯一坚定的就是,不能让企业垮掉,所有能做的事都还在努力做。我记得,那一年我们做的一个最重要的项目就是建北京的万通中心,还是在一个球场签的约。

说实话,我当时不是特别紧张,就觉得这事几个月就过去了,只要外界看好公司的能力,熬过去就行了。但在熬的过程中,我们也做了一些事:

第一是带着团队去反思和检讨个人、员工、企业等等。我那个时候常跟团队开玩笑说,难得有这么长时间来检讨自己做的事情,正好可以沉淀一下。对创业者来说,你有大把时间可以冷静地去检讨过去做的生意、模式、朋友、关系、产品、客户、财务等等。你也可以去检讨自己的健康管理、家庭。

第二,我也会跟团队一起讨论,疫情过后如何去改进,让企业更强大,就像前面提到的香港置地,只有认真总结反思、作出改变,才能在下一次危机来时更从容淡定。

第三件事就是本能的反应,控制支出,把现金流管好。当然,我们也履行社会责任,尽全力照顾好员工和社区。

创业者在第一次遇到这样的大危机时,刚开始都会有点懵,有点慌,这也是很多年轻创业者的真实状态。活下来,认真总结与改变,才是最重要的。

湖畔大学:确实很多创业者是第一次遇到这样的重大危机,有些慌乱和焦虑,对未来也会感到有些迷茫。作为一个过来人,您觉得他们应该保持什么样的心态?

冯仑:就是要坚定。坚定不是说没事硬扛,而是掌握了规律之后保持定力。一个人对社会经济运行的规律更清楚了,对企业的发展规律、个人的成长规律更清楚了,自然就会更坚定、更从容。

如何做到这一点?

第一,跟那些有经验的企业家多交流,尤其是那些经历过大风大浪、活得久的企业,多做一点、学一点,慢慢就会变得从容坚定。第二是要好好检讨,梳理企业的危机应对过程,把现金流管好,把员工照顾好。第三件事就是要反思和找到未来发展的改进机会和再出发的机会,这一点是非常重要的。

虽然有危险、有困难,但一定要通过反思找到下一步发展的机会,找到组织、业务、模式、产品、服务改进的方法,找到新的机会。

03 反思,再出发

湖畔大学疫情总会过去,创业者在复盘整个危机应对过程时,重点应该思考什么问题?

冯仑:我希望创业者问自己两个关键问题:

一、企业为什么还活着?这背后是在危机应对的过程中,你做对了什么、做错了什么。

二、未来如何增强自身的免疫力?一个企业如何围绕这个问题去检讨产品、模式、组织等整个公司运营的方方面面。

除此之外,我还有一个特别的建议:疫情结束后,把那些百年以上的公司如何应对危机的故事搜集出来,好好研究。

这些企业经历过的危机无非就四类:社会变革、技术进步、商业竞争和自然灾难。之前我们谈论技术进步与商业竞争比较多,但自然灾害谈得少。这次疫情就属于自然灾害类的危机,把它作为企业生存的一个重要方向去研究。

湖畔大学这次疫情其实给很多创业者泼了一盆冷水,也让他们更冷静地思考企业的价值与未来方向。通过这次危机,您观察到未来的重点改进方向有哪些?

冯仑:我最近也在跟很多企业家交流这个问题,有几点共识:

第一、彻底让公司进行数字化转型。原来,一些传统行业特别是年纪偏大的企业家不太相信数字化生存的能力,更习惯于靠关系、靠政策、靠某个偶然机会来发展。

但此次疫情给所有企业彻底做了一次压力测试,对每个企业的现金流模式、管理能力都做了测试,让他们看到自己的短板和缺陷。因此,他们现在共同的一个看法是,不能再留恋过去的传统管理方法,一定要转型线上生存。

第二、要更多用线上渠道跟客户加强联系。现在房地产公司都开始网上看房、卖房了,虽然可能卖不了几套房,但能在危机时候用网络跟客户建立联系就很重要。很多传统行业也意识到,未来跟客户之间的联系会更多用网络的方法,这是前所未有的。

第三、企业的未来要保持适度的弹性和风险预警控制。就像我刚才讲的香港置地的案例一样,日常发展要留出余量,弓不要拉满、人跑步也不要跑到极限。

第四、这次灾难也激发了企业家的社会责任和担当。很多企业家认为,当社会经济遇到危机的时候,自己有责任借助企业的组织能力,供应链、产品、技术等等专业能力,包括企业家成立的公益组织的专业能力,来帮助应对危机。照顾员工、关怀社区、贡献社会成了普遍共识,这也是企业家精神的一种更广泛的传递。

湖畔大学:现在很多创业者对危机后的经济形势判断不一,有的乐观有的悲观,有的说可能会改变人们的生活方式等等。您如何看待疫情给整个经济带来的影响?

冯仑:我的判断是,疫情会给中国经济带来半年到一年的影响,半年是强影响,一年是逐渐减弱的影响,但企业基本的生存规律、市场逻辑以及跟客户的关系本质上不会有什么改变。

商业的本质不会变,上面提到的数字化生存、客户关系、组织变化,这些都是进化,增强企业的免疫力,但不是改变。

我再举个例子,还是跟 “911”有关,2002年我去纽约,就在世贸中心被炸的那个地方,想拿下一块地建个中国中心,当时这个决策很纠结,毕竟有几千个遇难者在这里出事,如果建成后对外租售,有人会愿意来吗?我也有些担忧。

后来我就找了一个社会学家研究,我就问他一个灾难的记忆能持续多久?会改变什么?不会改变什么?他的结论很有意思,他说这么大的灾难大概十五六年才能过去,要经过大半代人或一代人才能在情感上被淡化。果然,你现在去看纽约世贸中心这地方,又热闹地就像没发生过那场灾难一样。

所以,放到一个更长的时空维度中去看,还是要乐观积极面对,通过这次危机,把企业自身的免疫力增强,把危机意识真正沉淀到企业的基因里去。

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