冯仑:面对疫情,我们要做的三件事和四点反思

冯仑风马牛 · 2020-02-24
只有通过反思,然后改进,我们才能在疫情过后,​更好地再出发。

编者按:本文来自微信公众号“冯仑风马牛”(ID:fengluntalk),作者:冯仑,36氪经授权发布。

问:冯叔,在上周推送中一篇文章里,您提到,「面对疫情,企业家应该履行社会责任,照顾好员工,同时在抗疫的过程中检讨自己的不足」。您能具体讲一讲吗?

冯叔:面对疫情,企业家,或者说企业管理者要做的,我觉得就是这三件事情。

第一件事,履行自己的责任。这个责任叫社会责任,就是要捐钱捐物,尽自己的最大努力,动员企业的所有资源来组织善款、物资,然后为抵抗和阻击疫情的前线提供「弹药」。这应该是企业家的第一反应,是必须要做的。

第二件事,尽可能地照顾好员工。要通过我们现有的各种内部管理系统,以及一些开放系统,来照顾好员工,保证员工不被感染。不管是在疫情的初期,还是在逐步进行的恢复生产过程中,都要尽可能做好一切防护,照顾员工,保证员工的健康。

在保证员工健康的同时,也要在经济方面让员工安心。应该尽可能地做到不降薪、不裁员。一定要相信,这个疫情不会是长期的,它是短期的。我认为,短则两三个月,长则五六个月,疫情就会过去。所以不要因为这次疫情让员工在收入方面遭受损失,影响到员工的生存,不要因为疫情影响员工的职业发展,要让员工安心。

第三件事,在抗疫过程中,检讨、反思自己过去在战略、产品、服务、组织、业务体系和人员结构等方面的不足。

具体检讨什么?

01 检讨企业在网上生存的能力

过去没有遇到过这样的事,看不出网上生存能力的高下对企业的影响。通过这次「大考」,我们会发现,那些过去在网上生存能力很强的企业,这次在各方面都表现得非常好。不管是阿里、腾讯这些互联网企业,还是一些保险企业,比如泰康,或是一些通过互联网做大物流的企业,都展现了极强的网上生存能力。

这一点,其实值得很多企业家检讨。过去,网上生存能力弱点强点,没有特别直接的感受。这次疫情来了之后,很多人被隔离,大家也都不出门,在人员流动大幅度下降的过程中,企业家必须去审视自己的企业在网上的生存能力怎么样,然后直面这次疫情中暴露出来的问题,进行改进。

实际上,包括远程办公期间对员工的组织管理、对员工的关怀,以及产品的线上销售,对客户的线上服务,等等,体现的都是企业的网上生存能力。

02 检讨企业跟客户的关系

因为一场疫情,社会突然停顿,这是特别少见的一个事情。除此以外,我们也会碰到其它事情,比如地震、洪水、战争,以及其它一些不可预测的灾难。

那么,当危机来临的时候,我们怎么样能保持跟顾客的联系,还能第一时间继续服务顾客?甚至在危难的时候,我们跟顾客怎么样能够形成更紧密的关系,而不是更疏远的关系?我觉得这也是企业管理者需要思考的。

03 检讨我们提供的产品

疫情结束之后,我相信整个国家和社会对我们的医疗、公共卫生体系,对应急响应,对信息发布、经济管理、地方政府管理模式等等,都会提出很多反思。

但对我们企业而言,我们要注意的是研究自己的产品怎么样能跟人的健康有更多的关系,如何为大家的健康提供更多的保障和更多的服务。我觉得这是特别重要的。

比如在房地产行业,三年前,我们公司就开始做大健康不动产,经过这场疫情,我们就坚定了对过去做这类产品的信心,然后在未来继续提升,把它做得更细致,做成更好的产品。

04 研究、检讨自己企业的组织形态

就我的观察,在这次疫情中,有两种组织比较脆弱。

第一种是特别小的组织,微型企业。比如说个体餐馆,一旦没有收入,又要交房租,停业很短的一段时间可能就得被迫关门了。这种微小企业的确生存比较困难。

还有一种是看似强大,决策老板说了算,特别强调科层制,但是高负债的企业。这种组织的应变能力不是很强,也比较脆弱。比如说,有些房地产公司,内部管理采用的就是科层制,员工被分为一层一层的,然后负债又比较高,一旦卖不动房了,现金流就会出问题,而它的应变措施又相对比较少。

而与这种企业的组织形态完全不一样的,比如说一些互联网企业,采用的是网络状的组织、扁平化的组织,这样的组织反应迅速,应对危机的能力比较强,可以称之为「特种部队式的组织」。

快速反应、效率非常高的组织,往往能够迅速地架构出一个新的组织,而这个组织跟外部的组织能够快速对接。比如复星,这次特别棒,做了一个公益平台,我们捐的钱、组织的捐款,都集中在平台上,然后在这个平台上采购物资,它帮我们组织物流,运送到有需要的地区。

所以,未来的公司组织应该成为资源整合的平台,并且任务导向,以任务加平台加外部的资源系统为模式运转,这其实就是我们常说的「特种部队」的组织模式。

以上这些,就是我觉得面对疫情,企业家必须要做好的几件事——履行社会责任、照顾好员工、检讨自己企业的问题,而只有通过反思,然后改进,我们才能在疫情过后,更好地再出发。

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