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如何成为优秀的经理人?这是谷歌研究十年的发现

神译局 · 2020-02-27
优秀的经理不需要技术技能。

神译局是36氪旗下编译团队,关注科技、商业、职场、生活等领域,重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按:经理真的有存在的必要吗?好的经理应该具备哪些素质?经理需不需要精通技术?为了回答这些问题,Google用了10年的时间对经理进行分析研究和数据挖掘,从而总结出优秀经理人必须具备的8项素质。而印度IT经理Ravi Shankar Rajan则在此基础上,总结出针对不同类型的员工,经理应该成为什么样的人,以及如何成为那样的人。原文发表在Medium上,标题是:Google’s Powerful Secret to be a Good Manager

如何成为优秀的经理人?这是谷歌研究十年的发现

经理真的有存在的必要吗?

为了回答这个问题,2008年,Google曾进行过一项研究。带着一个根本的使命:造就更好的老板,Google的Project Oxygen诞生了。

Google决定进行这项规模巨大的实践其实原因不难发现。

科技圈以对代表传统公司的一切事物均持反叛态度而著称,而管理通常被视为旧的职场等级制度里面永远不会消失的堡垒。

对管理意见最大的是公司里面的那些工程师。工程师有不喜欢糟糕管理的理由。尤其是,这个领域培养的是很有个性和创造力的个人。当有人尝试对这类员工进行微观管理时,会导致冲突和利益损失。

正如Google负责人力运营的高级副总裁Laszlo Bock所说那样:

“工程师对经理的看法往往是他们顶多算是必要之恶,但问题是经理会妨碍自己的工作,造成官僚作风,并且把事情搞砸。”

Google People Innovation Lab的Project Oxygen团队用了了整整一年的时间,对绩效评估、员工调查以及对最佳经理奖提名等来源进行数据挖掘,以便评估评价最好和最差的经理人之间存在哪些差异。统计人员利用了100多个变量收集到10000多项有关经理的观察结果。

一旦模式被建立起来之后,他们便开始对经理进行访谈,从而收集更多数据,并寻找支持其观点的证据。最终,研究人员对400多页的访谈笔记和数据进行了整理,并把结果提供给员工。后来,这些结果成为了针对管理人员开展的各种培训计划的来源。

得到的结果非常的出乎意料。

在Project Oxygen中,他们发现成功的管理人员始终具备了这八项素质(按照重要性顺序排序):

  • 当好教练(They’re good coaches)。

  • 充分授权,无须事必躬亲(They empower their team and don’t micro-manage)。

  • 关心团队成员的成功和个人福祉(They express interest in their team members’ success and personal well-being)。

  • 高效工作高效,结果导向(They are productive and results-oriented)。

  • 善于沟通,倾听团队意见(They’re good communicators and they listen to the team)。

  • 帮助员工做好职业规划(They help employees with career development)。

  • 为团队提供清晰的愿景和战略(They have a clear vision and strategy for the team)。

  • 具备帮助团队出谋划策的关键技术技能(They have key technical skills that help them advise the team)。

我们可以从这项研究中得出两个推论。

  • 管理要想取得成功,最重要的一项活动是成为一名好教练。成功的经理知道如何指导团队取得成功。

  • 技术技能最不重要。这证明了是出色的开发人员未必就能成为出色的经理。

Google为此修改了自己的反馈调查以反映出这些特质。现在,他们的调查不再只是简单地衡量经理取得的结果,而是关注他们花费了多少时间来指导团队,是否清晰地传达了愿景等。他们还围绕这些技能制定了新的管理培训计划。

一心一意要把管理人员培养为教练Google成功经理人背后的秘密。这种方法让他们连续第六年在《财富》的“美国最适宜工作的100家公司”榜单中获得第一名。

成为一名出色的教练至关重要,在科技圈尤其如此。工程师,开发人员和全天下的人真正想要的,是一个知道怎么去区分教练和微观管理界限的经理。

要知道这条界限划在哪里,你得看看员工是什么样的。他们是拥有+5年经验的工程师吗?如果是的话,他们可能最需要的是一位能够帮助他们设定目标的经理,然后就不需要你介入了,让他们以自己的方式去实现目标吧(只要这能取得想要的结果)。

另一方面,新工程师可能需要更多的指导。这种情况下教练和微观管理的界限可能会更加微妙,但是在不影响员工自由的前提下提供指导的最佳方法是通过反馈。

因此,总的来说,为了达到最佳的效果,需要根据员工的经验和气质来对指导的策略进行平衡。

以下是一些可以利用的指导技巧。

成为向导

这种风格对于那些有上进心,愿意学习但不了解相关知识的团队成员非常有效。他们天生就有那种激情和热忱,会像海绵一样吸收领导需要利用的一切。

如何成为向导

  •  准备并帮助他们培养技能。

  •  允许犯“错误”,但也要让他们能从中吸取教训。

  •  提供具体及时的反馈意见让其加以改进

  •  随着的他们的发展和改善逐步放松控制

成为赋权者

这种风格适合管理“明星”员工。他们是勇往直前、自我驱动、乐于挑战的人。他们是未来的领导者,是任何团队的骨干。

如何成为授权者

  •  给予他们自治自主的权力,为他们赋权。让他们做出自己的“决定”。

  •  定义好目标而不是方法。让他们自己找出最佳方法。

  •  不要对其进行微观管理。这会让他们很容易感到沮丧。

  •  如果他们的级别较低,要保护他们免受“职场恶霸”的欺凌。

成为主管

这种风格适用于“麻烦制造者”。这种人做不了任何事情,也不愿做任何事情,除非给他们压力。他们没有表现出学习和改进的欲望,有逃避工作的倾向。

如何成为主管

  •  跟他们进行坦率的“交流”,了解其表现的原因。

  •  提供明确的指示,设定严格的截止日期。

  •  要非常仔细地监督他们的进展情况,同时要定期进行状态更新。

  •  采取“大棒”+“胡罗卜”的策略。如果没有收到任何效果,那就让他们离开。

成为催化剂

这种风格非常适合那些有知识也有潜力,但又很懒惰懒散不想做事的人。无组织无纪律是他们的第二天性。

如何成为催化剂

  •  弄清楚他们缺乏动力的原因,然后预先建立对他们的期望。

  •  解决上述问题,激励他们发挥自身的“优势”。

  •  仔细监督进度,让他们在工作中表现出更多的“责任感”。

  •  给他们分配“协作性”活动和“团建”活动,提高他们的组织能力。

最后,定期给予反馈

经理的言辞威力巨大,既可“树人”,亦可“毁人”。Google明白其中的敏感性,所以教导自己的主管给予团队反馈时要保持一致(没有偏见),平衡正面(积极)和负面(建设性)反馈,要做到真诚和有欣赏力,并以清晰的、富有同情心的方式说明发展的机会。

始终都要确保你的反馈意见强调的是行动,要完全避免个性化情绪化。例如,“我注意到你昨天在会议上想要说服Sid”,而不要说“你昨天开会太自负了”。

自始至终都要就如何解决问题提供建议,并讨论最佳的解决方案。跟实际的反馈相比,交流的方式对响应和影响同样扮演着非常重要的角色。最近的研究表明,把负面反馈夹杂在表扬之中的效果并不是太好。要把表扬和反馈分开。

最重要的是,要给予真正的赞美。员工不是傀儡。他们很容易就能看出你的表扬是不是真心。再次地,就像行动一样,表扬也要具体。要具体提及他们的工作给你留下深刻印象的是哪些地方,他们做得很好的又是哪些地方。

Chris Dyer说得好:

“要给予正反馈而不是反馈。”

译者:boxi。

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