50%购物中心亏损,元昆创投边超:第二增长曲线如何打开?

浪潮新消费 · 2020-01-21
我们找到了购物中心的第二曲线,同时也看到了产业投资的正确解法。

编者按:本文来自微信公众号“浪潮新消费”(ID:lcxinxiaofei),36氪经授权发布。

口述 | 边超

整理 | 曹瑞

50%购物中心亏损,元昆创投边超:第二增长曲线如何打开?

购物中心正走向两极分化。

一方面,随着地产行业迎来失速点,传统购物中心“二房东”的玩法难以为继,再加上电商对线下的蚕食,整个行业面临极大挑战。据赢商网数据,全国50%以上的购物中心处于亏损状态;

另一方面,部分头部地产商的积极变革,以及新业态的不断涌现,正在为整个购物中心业态注入新的活力。

世纪金源集团的商管业务便是其中的典型,作为成立超过十五年,管理面积排进全国前五的头部商业地产服务商,金源在购物中心业态有着绝对的专业能力和一定的话语权。

50%购物中心亏损,元昆创投边超:第二增长曲线如何打开?

 元昆创投创始合伙人边超

围绕购物中心,金源有哪些新的探索?近日,浪潮新消费专访了元昆创投创始合伙人边超,元昆创投是金源旗下产业资本,成立两年来,投资了闪殿、千叶珠宝、衣麦仓、东方科脉等线下品牌和相关技术项目。

在两个多小时的交流中,围绕购物中心如何重做、线下流量的线上化、私域流量的构建,以及品牌方落地如何避“坑”等问题进行了深度探讨。

从孵化到投资,再到合资,我们找到了购物中心的第二曲线,同时也看到了产业投资的正确解法。

在边超看来,过去两年,金源结合产业资本在购物中心上的探索,验证了那句话:新消费投资,已经从过去的“游牧时代”,走到了“农耕时代”。

对标永旺;CVC的千亿生意

(1)内容投资是购物中心的第二增长曲线

作为一个国内第一家真正意义上的传统的购物中心,金源的特点就一个字——大,自持部分几乎都是几十万方的商业综合体,所以它的管理面积能在全国排到前五。

但到2017年的时候,因为大环境的原因,大家明显地感受到传统地产行业进入了一个失速点。往年百亿千亿的营收,现在要打对折甚至是三分之一,而且还在持续地往下走。

这对于任何一个传统企业来说,都是非常可怕的事情,所以整个行业都特别迫切地在找第二增长曲线。

在这个过程中,元昆团队做了很重要的一件事:扩展自身的认知边界,把视野放到国际化,发现一个可以学习甚至产业对标的公司——日本永旺。

大家都以为永旺是一个购物中心、商贸集团,但我们看财报的时候发现,它的主营收入既不是租金也不是贸易,而是投资和金融。

在它的零售业态中,自己投资参股的品牌达到了惊人的65%以上,这意味着,永旺一个购物中心开出来,绝大部分铺位都不用招商。所以它的开店能力比传统招商型购物中心强很多。

国内有没有人能做到?没有。因为国内的商业地产,大部分都还在做两件事情:第一,自建商场,或者是委托管理别人的商场;第二,招商,收租金。

当然,很多也在做投资,包括金源,实际上也花了十年时间在布局投资这条线,但主要是以母基金的形式,参与真格、达晨、顺为等GP的投资,财务属性比较强。

到2017年中的时候,回过头看,虽然财务投资的回报还可以,但跟你的产业没有建立强相关性,解决不了什么问题。

当时我们面临的问题是,产业投资如何更好地与自有产业能力结合,如何更高效地赋能和助力创业者,项目又如何反哺产业?

经过深度的思考和自我迭代,我们明确了元昆的定位:“以CVC(Corporate Venture Capital),为品牌规模化成长赋能”。但要让它真正实现对产业的提升和帮助,并成长为产业的第二曲线,有太多的事情要做。

基于对永旺的研究,要设定我们的目标,并且推演出步骤和节奏。实际上,2018年一整年我们都在做这个事情。

(2)产业投资的新解法:合资

金源最早做投资的时候,其实是以孵化为主,比如精品咖啡、娃娃机、儿童娱乐,口腔医疗,都是自己干。但干着干着发现不对,因为你很难从职业经理人身上找到创业者的精神。这不单单是股权激励或KPI能解决的问题。

所以后来想想,还是要做股权投资,比如东方科脉(电子墨水屏)和闪殿。出发点是为了对购物中心的产业进行重构或提升效率,但后来发现,这种投资离目标还是有点远,短期内无法落地。

所以,我们今天总结下来,一类的投资是长期持有的价值投资,一类着眼于对于产业的直接帮助;另外,一定会有看不太清楚,但至少财务属性比较强的项目作为补充。

针对第二种类型,去年5月份的时候,我们想到了一个特别简单的切入方式:合资开店,托管运营。

我给你提供开店的部分资金和整个商业体的支持,然后一起成立合资公司,股权上我们暂时控股,经营上交给项目方。

在某种意义上,我们其实就是它单店或几个店的投资人,相当于一个大的加盟商。通过这种方式来认知项目的经营情况、行业发展以及创始人的行事风格,再去判断要不要投母体。

在这个过程中,轻资产委托管理战略的确定尤为重要,本质上就是先圈地,然后再往里装内容(播种),就像“屯垦”一样,每到一个地方都会持续深耕,辅以投资的形式,不断助力项目规模化成长。

如果未来我们自己的内容足够多,就会是另外一个上千亿的生意。

合资赋能模式:如何帮助品牌避坑,以及规模化?

(1)品牌在购物中心落地的“坑”

这两年大家经常说,所有的产业都值得重做一遍,其实购物中心就特别值得重做。它有一些很传统、很江湖的规则,虽然有效,但是弊端也很明显。

我们看过一个在全国开了几百家店的连锁品牌,在一二三线城市都有主力店,你猜它哪里卖得最好?是北京郊区的三流购物中心店。

不是因为那个市场有多好,而是因为他跟这个购物中心的关系做得好,所以购物中心的很多活动,他都能排到前面,门头、扶梯、地贴等等,可以给到很多支持。

合资其实很简单地解决了这个问题,不管是给你资金还是位置,我们都已经是一家人了,把这个外部矛盾转化成内部矛盾,就好办得多。

我们还为此研发了一套内部人员的激励机制,顺应人性,鼓励大家成为事业合伙人,积极性就完全不一样。

(2)线下流量的数据的精准赋能

落地是品牌的第一个痛点,第二是线下流量的精准性问题,因为固定的物理位置会带来成本,流量是否精准,对于线下开店的品牌来说非常重要。

但大多数的购物中心能解决这个问题么?传统的电梯广告、地贴、活动引流,还是初级状态,没法解决精准性的问题。所以金源做了个线下数据线上化的工具-“世纪Plus”。

比如北京的世纪金源购物中心,是全国流量最大的购物中心之一,周末差不多有十几万人次。这里面有超过一半的人是要在我这里停车的,都要扫码交费,这是一个绝对高频的入口。

所以通过“世纪Plus”,我们把扫码停车的用户带到线上。至少我知道你什么时候来,什么时候走,停留时间就是个很好的数据。

再进一步,我们还可以把商家拉上来,在这里面运营内容。帮助它们维老拉新、异业合作。事实验证,无论是GMV、用户数还是增长率,都远超预期。

这样的工具,作为赋能体系的一部分,同样可以给我们投资的项目带来额外的价值。而且根据“世纪Plus”上跑出来的数据,我们未来投资的确定性也更强。

所以元昆是基于集团产业投资的需求而成立的,整个模式是对标永旺,但又一定会区别于永旺。尤其是我们把线下流量和线上流量打通这件事做好,就可以让品牌去做自己更擅长的事情,这是最大的不同。

(3)要用更开放的心态认知项目

我们对项目的参与原则是--不添乱但只要需要,从选址开发到工程装修,我们都可以为项目赋能。未来可能还会投一些美陈以及室内设计的公司,来完善这部分的生态。

店开出来之后,还会有业务上的支持,包括线上线下的精准导流、市场活动,甚至是后面的人力、财务,都可以通过我们构建的中台体系来配合。

本质上还是帮品牌规模化,为什么千叶跟我们谈得很好?因为他们要从现在的几百家店要快速扩张到上千家。

包括上海的一个品牌,刚刚4家店,明年目标是100家,如果全靠自己去做选址开发,根本不可能完成。

线下业态就是这样,客情、评估、投建、招聘等等,每开一个店都要面临一堆非常细碎的问题。但这件事情又很重要,一个店开得好不好,百分之六七十跟你的位置有关。

所以合资的模式在项目端的接受度非常高,基本没有障碍。站在项目的角度,最起码是有1:1的项目资金,不用找银行借钱也不用融资。

再加上位置是我们帮你优选,还有市场的活动支持,为什么不做呢?签完协议之后,在哪开店也是项目说了算,位置不好可以不开,大家都没有损失。

当然,对我们来说,整个模式和赋能体系都还在探索和构建的阶段,还没有那么完备,因为这中间的匹配是个大工程。但是要想学会游泳,就得先下水,这是我们的基本价值观。

凡是大体系的创新,成功都有几个基本要素:第一是要独立团队;第二是要独立决策,或者决策链条要非常短;第三是对创新风险的包容度要高。我觉得这几点我们都具备,剩下的就交给时间了。

CVC投资的趋势:以终为始,深耕细作

我们看项目会分大类,产业里缺什么,我们就投什么。具体会结合购物中心对于获客、停留时间和消费频次三个维度的需求,来判断投什么项目。

我们会重点研究新业态,并且会深入合作和投入一批,但不会特别去追非常明星的项目:

第一,它们不缺流量不缺钱,我们主要还是跟处于成长期,并对渠道有需求的项目去合作;

第二,我们在一线城市的布局还比较少,主要都在二三线,甚至更下沉的市场。在现在的大环境下,下沉是必须的,所以我们会提前布局,往性价比的方向去走,太高端的品牌反而可能不合适。

这也是为什么,服装里面我们最看好折扣店。当然,集合店和买手店我们也会关注,因为我们还有一个规划:未来参与到几百个项目的时候,可以按照大类做整合。

比如餐饮,单一品类很难上市,但整合成一个餐饮集团就很简单,服装、亲子也都有类似的机会。当然这条路还很漫长,可能五年之后才能真正看清。

但起码信心是越来越足的,因为我之前做早期投资,知道传统VC是什么样,我后来简单总结了一下,其实传统VC本质上投的是不确定性,不确定性才会带来高回报。

但问题在于,成功了也不知道是为什么,开枪的随机性比较强,但产业投资我们叫“试对原则”,更看重确定性的东西。

之前听过一句话:投资已经从“游牧时代”变成了“农耕时代”。我觉得特别适合我们,给我们一块地,然后慢慢耕,我也确实感觉,这里面确定性的东西越来越多。

另外,从shopping mall的角度来看,目前全国九千多座购物中心里面,只有三分之一算比较好。

因为移动互联网那一波,购物中心已经变成了传统业态,再加上前面提到的那些问题,如果你还用传统的招商思路去做,做不好是当然的。

所以未来购物中心的整合也会是一个方向,但这件事其实也取决于投资。

比如我们投折扣类的项目,它们其实最不挑地方,因为现在的经济周期,把不好的地方给折扣店,它也能做好,而且很容易成为主力店。购物中心只要有主力店,基本的人流就可以保证了。

所以我们是可以通过这样的项目,把很多购物中心的线下流量带出来的。比如上海有个做美瞳的品牌,还很小,但它就是瞄着三四线城市二类商圈的购物中心去做。

当然,对于购物中心来说,单凭这一家可能还不行,但如果手上有十张这样的牌,就足够了。为什么永旺当年敢把店开到朱辛庄这么偏的地方?而且现在活得还非常好,靠的就是这个。

所以购物中心的整合也是个大机会,大家都来做也没关系,这个行业太分散了,万达也才三百多个购物中心。我相信我们五年之后能做到五百家,这当中哪怕只有10%的品牌是我们输入的,也是很好的结果了。

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