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执行力差是现象,管理不善才是本质

创业酵母 · 2020-01-16
一名员工的执行力缺失改变不了企业业务目标的达成,但一群基层管理者的职责缺失,将给企业带来最惨痛的教训。

编者按:本文来自微信公众号“创业酵母”(ID:chuangyejiaomu),作者 酵母酵研院,36氪经授权发布。

《致加西亚的信》传入国内之后,陆续成为很多企业管理者眼中的“圣书”,有的管理者会采购一批书分发给团队学习,美其名曰:学习执行力。

「交代你这么简单的任务怎么都没完成,就不能让我省点心?」

「我要的不是这个,你给我这个有什么用呢?做事情之前不会多想一想么?」

「做了这么久都还没搞定,你说你都忙些什么去了?」

将事情结果的好坏归咎于员工的执行力不行,对于部分管理者是一个屡试不爽的方法。

执行力作为与一件事结果相关的一个重要因素,当企业员工对工作的难易程度、待遇的高低、工作环境的好坏等斤斤计较的时候,管理者就会祭出一个“杀手锏”:

「与公司提供给你的回报相比,你是否付出了足够的努力?你在工作中足够精益求精吗?如果让你“把信送给加西亚”,你能做得到么?」

是员工没有执行力,还是管理者不作为

《把信送给加西亚》这本书讲了一个管理者都爱听的故事,同时它向你刻画了一名管理者眼中优秀员工应该有的样子:对结果负责、对企业忠诚、对工作认真负责,有创造性的执行力和坚持不懈的精神,同时自信,不惧怕各种挫折。

在书中,当时美国总统一筹莫展的时候,罗文之所以能够成为这个“信使”,是因为有一个人知道他且推荐说:“有一个名叫罗文的人有办法找到加西亚,也只有他才找得到。”

举荐人先知道了这个任务,但他没有选择自己去做执行,而是选择推荐一位他眼中更合适的人。因为他知道这个事情能够胜任的人不是自己。我们的管理者在安排工作时,有时并不会考虑这项事情最适合执行的是不是这位员工,而是直接将自己的任务安排出去,希冀于员工直接将结果反馈回来。

对于执行力而言,最重要的有两个先决条件:一是有确定的目标和方向;二是找到最合适的执行人。

你把一项工作安排给一个合适的人,同时他把这件事做好拿到结果,那你称得上“用人有方”。但如果你把一项工作安排给一个不一定能胜任的人,同时还不提供其他的支持和追踪,只能说你是在逃避责任。

而在如今多样化的公司治理机制和企业文化中,将责任归咎于员工个人的执行力更是管理者失职的表现。

同样的一个任务,公司提供充足的资源支持和丝毫不给任何资源支持,管理制度完善有标准和管理制度混乱不合理,协同人员之间独立互赖和互相扯皮推诿,都会直接影响任务的达成结果。

管理者在缺乏相对应的资源支持,既定目标还没有经过市场验证时,却“只问结果,不问过程”地强调执行力,只能让员工选择剑走偏锋或者就此放弃,而这对于公司而言是损失最大的。

对于基层管理者而言,自身的执行力与员工的执行力同样重要。当接收到一项任务之后,在分派给员工去完成之前,你是否自己问过自己:

「与其他公司的环境相比,我是否给员工提供了具备竞争力的薪酬,又是否能够让他在公司发挥所长?我选择的人是最适合完成这项任务的人么?我对这个任务的理解与表述是否足够透彻呢?」

如何提高团队的执行力

谈到高执行力的团队,阿里中供铁军是一个典型的代表。

为什么阿里的人执行力非常强?因为所谓的执行力就是抓住每一步过程,给予方法、逻辑、体系。

阿里有一张大“网”,把勾心斗角、办公室政治等不好的东西全都过滤掉,只留下积极正面的东西在团队里。所以,阿里的环境越来越单纯,员工跟老板发飙、拍桌子也不用担心被“穿小鞋”。

阿里员工会经常吵架,但吵架的原则是关上门吵,出去以后必须开开心心的。在这样的一个环境下,去提高员工的执行力就取决于管理者的领导水平。

在阿里通常用辅导的十六字方针来提高员工的执行力,这主要是对于事的辅导:我做你看,我说你听,你做我看,你说我听。

通过这个循环下来,可能他做这件事的结果还是不能令你满意,那么你要再循环这16个字。不断的去循环、去纠正。

在这个辅导的过程中,可能他已经能够把事情做好了,但他的执行力不是那么好的时候,我们还可以用管理的16个字方针:动之以情,晓之以理,诱之以利,绳之以法。

前面三个好理解,我们说一下绳之以法。绳之以法是要给予处罚,但这个不是要开除,或者罚钱,而是处罚在他最需要的部分。比如说你如果要求销售人员要有拜访量,一天8个拜访量。少一个没完成,那么你要罚他10个俯卧撑。

因为我们的员工要么就是坐在办公室里打电话,要么是在外面跑客户,他的身体会非常的差,你为了他的身体着想,罚俯卧撑、女生就罚仰卧起坐。

通过这样循环的过程,当你能够将自己的团队培养成心目中的“罗文”时,你这时候让他去执行“把信交给加西亚”的任务,才能做到使命必达。

基层管理讲执行,高层管理谈战略

对于基层管理者而言,最重要的事情是拿结果、带团队,强调执行力是必要且重要的。但对于公司中层以上的管理者而言,比起执行力,更重要的是要具备战略眼光。

为什么?因为相比较于初级管理者,当你成为一名高管之后,你的屁股坐在高管的位置上,但如果你没有战略眼光,执行力还特别强,万一你战略错误的时候,团队就会很快都掉进深坑里。

当企业在招聘一位高管的时候,首要了解的就是他的战略思考能力。对于一件事他是怎么思考的,是如何做战略布局的,对于赛道对于未来是如何判断的?这些都在他过往战略案例中能够体现出来。

除了战略眼光,高管还要有胸怀格局和超越伯乐的能力。

什么叫胸怀格局?每一个高管带的部门都是平行部门,天然会打架。一个公司再厉害,他的资源、钱总是有限的。阿里常说每个人的胸怀都是委屈撑大的,在资源暂时不够的情况下,高管如何处理不同部门之间的协同,这个时候他的格局很重要。

什么是超越伯乐?以前阿里有一个不成文的规定,要晋升,如果没有后备的管理者,是不可能被晋升的。高管这个位置上一定要带团队,他能不能够用好人,培养好人,直接决定了你的企业人才梯队建设结果。

员工执行力差是现象,背后的管理者管理不善才是本质。一名员工的执行力缺失改变不了企业业务目标的达成,但一群基层管理者的职责缺失,将给企业带来最惨痛的教训。

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你的领导会和你强调执行力么?你是有执行力的人,还是推卸责任的人?

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