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撕掉固有标签,建立本地化思维方式 | 东南亚创业实操指南

36氪出海 · 2019-12-20
真正的本地化,即变成本地人。

编者按:本文摘自《东南亚创业实操指南》,出品方:真格基金(ZhenFund),联合出品方:Golden Gate Ventures,本文作者:崔翀Billboard Indo),36氪经授权发布。

过去的三十年中,全球化的概念深入人心,并取得了史无前例的成绩。在全球化的过程中,不可避免的要遇到分工、利益分配、市场竞争等问题。这错综复杂的问题,始终困扰一代代出海者,无论是商业行为还是移民生活。

历史轮回,今天出海创业者的故事,在历史中已经上演多次,以史为鉴,可见一斑。

壹 

先辈华人,由于各种各样的理由来到南洋,情况与当今类似:有国内增长到天花板,海外复制故事的;有听说南洋物产富足,来寻找1.0机会的;有跟着巨头出海淘金,留在当地深耕的; 无论结果成败,几代华人的耕耘和经验,给了后人对最初的导航。

巴达维亚时期的雅加达,基础设施极差,荷兰殖民者需要获取资源,但由于人数极少,没办法散到各地去直购,华人充当了本地农民与荷兰人之间的桥梁,做起了最早的 B2B 生意:为了提高效率,修建了不少至今仍然存在甚至还在使用的运河、港口,涉足物流赛道;在 B2B 平台网络建立的过程中、市场需求驱动下又开展 B2C 业务,从生活必须品垂直领域做起,逐渐形成了一个完善的商业链条;B2C 做得好,又为买不起的用户提供分期付款和赊账的金融服务。

贰 

1. 提高内部效率,形成市场导向的企业价值观

通常出海公司开展业务,会先找国内的合作方,原因无非是上手快,双方不存在语言、价值观问题相对较小。然而抱团取暖只能起到一定程度的加速作用,很快会遇到瓶颈,要继续加速还是必须融入当地主流社会。

大多数人对待陌生市场,都会有一定的“标签化”概念,或者迷信一些报告和数据。地域文化差异是客观事实,但要本地化做的好,必先从这些标签组成的圈子里跳出来。

以上图为例。比如 PDI 权力距离指数高的地区,就是阶-级观念很强,普遍来说基层员工轻易不敢跟领导提出相反意见,领导层会刻意建起心理围墙,让员工觉得领导高不可及。 但在实际体验中,数据不是绝对的。我们看到中国的 IVR 指数只有24,但其实我们并不缺娱乐精神,因为我们定义的娱乐,本身就与其他国家地区的不一样。

所有宏观数据都会撒谎,只有自己产品得到的数据才是此时此刻市场的真实状态。当你发现雅加达的小孩成群结队的围在超市门口蹭网打游戏的时候,你才知道用户对流量消耗持什么态度。

强加的标签,是一开始做出海项目本地化的最大壁垒,进入新的市场前,先将标签库清零,认识到业务与人多样性、合理性、复杂性至关重要。这样对内可以提高组织的管理效率,对外可以建立市场导向的运营思维:当地用户需要什么,在当地环境下,什么是最快为他们提供价值的方法。

大多数人对待陌生市场,都会有一定的“标签化”概念,或者迷信一些报告和数据。地域文化差异是客观事实,但要本地化做的好,必先从这些标签组成的圈子里 跳出来。

以上图为例。比如 PDI 权力距离指数高的地区,就是阶-级观念很强,普遍来说基层员工轻易不敢跟领导提出相反意见,领导层会刻意建起心理围墙,让员工觉得领导高不可及。 但在实际体验中,数据不是绝对的。我们看到中国的 IVR 指数只有24,但其实我们并不缺娱乐精神,因为我们定义的娱乐,本身就与其他国家地区的不一样。

所有宏观数据都会撒谎,只有自己产品得到的数据才是此时此刻市场的真实状态。 当你发现雅加达的小孩成群结队的围在超市门口蹭网打游戏的时候,你才知道用户对流量消耗持什么态度。

强加的标签,是一开始做出海项目本地化的最大壁垒,进入新的市场前,先将标签库清零,认识到业务与人多样性、合理性、复杂性至关重要。这样对内可以提高组织的管理效率,对外可以建立市场导向的运营思维:当地用户需要什么,在当地环 境下,什么是最快为他们提供价值的方法。

在占据了各种头条的2019年印尼大选中,在国内可能只看到暴乱冲突,在印尼却催生了美食促销狂欢,上千家品牌参与其中。

2. 降低市场教育成本,赢得信誉与认同感

本地化不仅是指翻译、产品设计,具体到产品运营层面,如何建立用户对产品服务的认同感,是本地化的真正意义。

例如:一款内容平台产品,早期是否抓取盗版(伪 UGC)内容? CEO 会从财务、战略价值与风险成本考虑这个问题;用户会从使用体验角度选择;CTO 一般不考虑;法务一般初创公司没有;COO 如果是本地的,可能提反对意见,如果是国内团队,一般听 CEO 的;很多公司秉持避风港原则,先做再说。产品早期也许可以获得快速数据成长,但这就像用兴奋剂,一旦停用就成绩跌落。这些公司中期因为知识产权纠纷面临不能与其他伙伴合作的局面,甚至广告都不让投放,到头来还是重新做社区运营。

讲一个亲身经历的案例。我曾在两个国家做过直播、短视频平台,从2014年开始, 大多数公司基本都经历过这几个阶段:新到一个市场,通过传统经纪公司(当时还 没有 MCN)获取一波优质主播苗子,每天培训,非常费劲;培训初见成效后,其他相关新产品开始从个体主播到工会进行全面挖人;我们被迫制定各种策略应对,包括打价格战,同时也挖对方的人;由于这些事情非常消耗精力,公司的其他运营工作都受影响。

冷静下来判断,我们发现几个重点:首先,实践发现,挖一个人的沟通成本,比谈一个新的还高,其中遇到的问题错综复杂;第二,存量巨大、人口过亿的市场,没必要只盯着这几个人;第三,培养一个头部艺人,是有套路可循的,逐渐形成方法论。

于是我们转换了思维,把要解决的问题从“不让别人挖我们主播”,转换到“如何培养社区氛围与荣誉感,提高忠诚度“。按这个思路解题:在社区中营造一种中二的活泼氛围,减少“氪金平台” 这样的标签,同时把精力放到主播引入与培养的效率优化上,增加主播对平台的认同感。结果是挖我们主播的成本提高了一倍以上, 这对费心挖角的平台来说是负分,因为破坏了财务模式,而我们从竞争中完善了造血能力。

通过本地化运营,创造符合当地价值观的产品体验,会大大降低用户的认知成本,这部分往往被出海公司轻视,因为远没有新装用户数看起来实在,但长远看来,可以让业务的运营更加健康。

3. 快速找到困难工作最优解

在各个国家场景下,实现业务目标可以有无数种有效方式。有个基本的方法论可以找到最优解:列出所有可能,即使这个选择在你从前的价值体系中看来是不靠谱的,再根据实际的市场调研、当地思维模式,业务发展阶段,竞争对手做法等综合分析做出判断。如果你在当地待的时间够长,对应用场景够熟悉,这是你完全可以在头脑中把用户场景演一遍,答案就跃然纸上了。

讲一个出海新市场大家都会遇到的问题:如何在新市场进行招聘。

出海公司都需要在本地找顶尖人才,按照传统做法,你可能会请熟人介绍,这个方法靠谱程度高,但数量少;或者你会借助猎头和招聘平台,但初期就找猎头效率其实不高,只能写完 JD 后被动地等,而且候选人的人品、态度、能力都不好判断,费用还高。

一般公司做到这一步就没办法,但按照本地化思维发挥一下,可能会解锁另外两个选项:在谷歌搜索一下本地同类公司在哪招人,你会找到很多招聘社区、群组,甚至大神的联系方式;再调研看看同赛道的头部公司,他们的核心人物是谁?重要岗位有谁?定向去做猎头工作。成功率更高。

有些更高级的人才,联系没反馈,或者根本联系不到。那就需要做更深入的工作。

2018年我要找一位印尼音乐行业的顶级主编加入我的公司。在给不了太多钱,也不画饼的情况下,我如何说服他加入一家名不见经传的初创公司呢?

首先我全面分析了他所有 SNS 内容,包括他的社交圈、他最爱炫耀的事情、他生活中的不如意,他透露出的性格特点。一顿操作之后我感觉与他已是老友。我的问题 从“如何说服一位陌生大佬”,变成“如何说服一位性格开朗、愿意社交、有幽默感的,又对音乐产业有很多抱负的印尼热血中年”。我看了一整本印尼音乐史,和他首次见面时特地选择在印尼音乐圈人最爱的咖啡店,穿了印着他最喜欢的艺人的T恤,开门见山先充分展示了我对印尼音乐行业的观察,包括原创生态中唱片公司与艺人的矛盾、印尼流媒体平台在当前音乐工业起到的作用、内容商业化等话题上 ,也表达了自己的观点和公司希望带来的变化。他深表认同。因为功课做得足,公司又确实可以为他提供比较好的平台、实现他的价值,最终打动了大佬。

另一个案例来自一位朋友,他在印尼面试了许多研发人员,都不满意。因为印尼 IT 人员教育没有跟上市场需求,导致工程师数量不多,质量高的非常抢手。我当时建议他去发 Geek 风格招聘帖:标题是讨论技术问题,而不是直接写招聘,用疑问句吸引注意,在正文中以抛出技术问题的方式植入面试题目。为提高回复效率,加入一些悬赏,再和网站负责人联系,给一些加权位置。

投其所好、“钓鱼执法”,最终吸引到了能力不错的工程师。对当地信息的充分收集,在当地价值体系中做推断和决策,才能破题成功。

接下来我们从宏观上分析 “如何做好本地化”,我个人将其归纳为三种典型模式:

模式一:驿站

在本地有精简但完善的团队,在最小单位验证模式,而后迅速扩张到其他目标区域。每个驿站都可以独立存在,联动起来又有放大效果,组成网络。早期华为便是采用这样的模式,在世界各地建立的自己的驿站。而后做出海的公司,多多少少都有几个携带这份基因的华为人。深度吃透当地后再复制到其他地方的最大优势是: 快。驿站多了也可形成联动,建立壁垒。缺点是管理难度大,需要制定详细的 SOP 以达到模式化输出,需要团队有高度统一的思路和执行力。这样的模式更适合销售型公司,如硬件厂商、O2O 业务公司等。

模式二:旋涡

选择一个最符合当前定位与未来发展的“首都”,稳扎稳打吃透这个市场,一旦站稳,其他竞品是比较难进来的。再慢慢通过产品和运营做增长,辐射到周边。 很多日韩公司是这个思路。Line 是比较典型的案例,它是一个韩日混血 App , 日韩也是它的主要市场。在向海外市场的拓展过程中,Line 始终保持克制。无论从产品功能、运营激进程度上,Line 远不如中国同类产品。但它在印尼经历了 BBM (黑莓的 IM 服务),Wechat ,Whatsapp 等轮番洗礼以后,依然能保持自己核心用户不掉。它在印尼低调耕耘多时的 Line Today 新闻聚合平台一直在精细化地做内容本地化尝试,数据持续稳步增长。 这种模式的优势在于基本盘比较稳,比较能抗伤害,劣势是增长速度慢、转型慢,可能因此失去一些机会,比较适合高频重度、文娱类、有清晰目标人群定位的产品。

模式三:高尔夫

高尔夫模式是指,从一开始就充分调研、确立明确可及的目标,然后打好自己的球,不犯错就赢了。

在一些容量很大的市场上,存在着很多业务模式非常简单的公司,不存在太大的外部竞争,需要的只是完善自己。只要产品做到及格就可以分到一块蛋糕。这类公司在做海外市场的时候,最重要的就是调整定位和目标,因为同类产品在不同市场的目标设置差异可能非常大。

这种模式的优势在于竞争相对小,赢者通吃,但由于需要快速推出产品占领市场,所以对团队要求较高,时间压力大。

高尔夫模式更适合目标市场够大、有核心壁垒的公司。

拿内容制作举例。

我们在印尼做一个综艺节目,目标是男女老少都爱看。但“好看”这个定义,在印尼与中国的差异是非常巨大的。印尼一档综艺能直播三个半小时,服饰造型化、道具包装、制作水准在中国的审美看来可能有些简陋,但从印尼本地市场的标准看来,节目的综合体验是非常好的。

整体来看,印尼电视内容的制作水平,因为资金所限,大概可以对标中国十几年前的阶段,制作差异带来的是表现形式的差异。同样是“炫酷”的要求,用不同的价格表现出来当然会有不同。

但印尼本土内容在创意层面,却呈现更丰富的多样性,就像厨师在食材不够充足的情况下,往往会在烹饪创意上做文章。

在做创意的时候,我们选择像广告公司一样的比稿机制,节目开发人员每天一早提交选题,中午比稿并分组进行“淘汰赛”,我们将选题分为少年组、中年组、老年组进入侯选池,最终各个组别交叉评选再评出胜者。这虽然看似主观,实则完全是符合逻辑的方法论。

我们判断一段内容好不好看,主要就看这段内容传递了多少信息给观众,这样才有发酵传播的余地。

比如我们会硬性要求节目中的“信息量”要足够丰富,包含各个年龄段能产生共鸣的要素。节目中的一段演唱,假定是表现“炫酷”这一主题,歌词包含很多网络俚语,服装却是复古的印尼80年代“炫酷”,唱歌的同时再跳一段近期在小学生中流行的舞蹈,这样看似违和,但如果都表达了同一主题,就有足够多的元素撑起内容的可看性,并制造了戏剧冲突。

在主持人的选择方面,同样的候选人,不同价值观背景的观众,对他的印象是不一样的,如何正向的利用这些印象,跟节目内容组合在一起产生化学反应,是栏目组要思考的问题。

例:我们要上线一个印尼全国的音乐排行榜,由于榜单数据来自各种合作方,又是面向全年龄的榜单,复杂的场景下如何把握各种用户的需求呢?

我们把人群分成年轻人、中年人和老年人三个类别,对应地去制造符合他们需求的点:

1. 年轻人喜欢为偶像加油,所以我们面向他们主推打歌功能,加入打榜的机制,形成讨论社群

2. 中年人看重工具属性,希望通过排行榜发现好歌曲和优秀歌手,所以每期的节目主持我们就用冠军歌手客串

3. 老年人不太关注排行榜,我们就做纯音频版内容,讲老歌手的故事吸引他们关注,制造话题

以上只是从年龄角度的简单分析。但背后的思路,其实是通过各种维度下的策略,去引发传播。因为足够的“信息量”才能带来足够多的“讨论量”,使得节目上线即成为热点内容。通过精准的还原创意,并在垂直内容上做更多的尝试,才能持续为用户带来新体验。

因为足够的“信息量”带来足够多的“讨论量”,节目上线既成为热点内容:印尼大选,英国脱欧,全民打榜,成为当月的热点话题。

最后再总结一下:出海的过程中会有很多奇异的体验,需要大家在错综复杂的信息中探索、梳理线索,作出合理的判断,接受各种可能性、不确定性、闻所未闻的理论,理解不能理解的做法。其间需时刻保持谦卑的心态,对本地市场心存敬畏。

本地化,从化身无性别无国籍无价值观的小白开始。 以上为片面的,个人的体验。

编 | 云晞@36氪出海

图 | 

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