SaaS企业的年度经营规划

36Kr企服管家 · 2019-12-13
到年底了,很多公司都在做年度规划,我专题为大家写下这一篇。

编者按:本文来自微信公众号“SaaS白夜行”(ID:SaaSKnight),作者 吴昊SaaS,36氪经授权发布。

SaaS企业的年度经营规划

(新版SaaS创业路线图)

最近与一位营收近亿的SaaS企业CEO交流,发现他们对2020年经营规划还缺乏清晰框架。

估计到年底了,很多公司都有这个需求,我专题为大家写下这一篇。

一、SaaS企业的营收:新客户与老客户

作为统计目的的营收计算公式是:

经营收入=新购收入 + 增购收入 + 续费收入

但作为收入预测,则并非如此。在我们面前最清晰的数据是:目前为止老客户的数据,和新年预计获新客户的目标。因此,我们再列一下公式:

明年经营收入 =新客户收入(新购&增购) + 老客户收入(续费&增购)

我们一块块往下拆解(Break-down):

1. 新客户新购:

◆ 对于以销售代表自开拓为主的企业:

新购业绩 = 成熟士兵数 x 成熟士兵月均单产(人效)

(本文后半段还会讲经营规划,这类企业明年的规划重点就是:如何培养更多成熟的士兵?如何更有效地覆盖各地市场?如何进行高效的跨区域管理?)

◆ 以市场线索为主的企业:

新购业绩 = 有效市场线索的数量 x 线索成交转化率 x客单价

(这类企业明年的规划重点就是:市场部如何增加有效线索?销售部如何提高线索转化率?产品及研发部门如何提高客单价?)

◆ 销售自开拓、市场线索混合的企业:新购业绩为上述两个公式的糅合。

2.新客户增购:

可以根据过往增购率、增购订单均价等指标估算。

新客户增购收入 = 预计明年新购收入 x 历史当年新客户增购比例 x 预计明年增购订单均价

这个“预计明年增购订单均价”没有直接取历史数据均值;因为产品在演进,增购订单均价可能会有一些增加。

3.老客户续费

老客户续费收入 = 明年应续金额 x 目标续费率

这个续费率是倒推出来的,实际上每个客户成功负责人一定会从更多个维度推算续费收入:

◆ 根据已续费次数或初次购买年份将应续金额分组推算;(已续费次数更靠谱一些)

◆ 根据客户分级分类进行推算,一般来讲,订单金额大的客户续费率更高、产品使用更深的客户续费率更高。

企业管理中有几个重要的基础逻辑,分类分级提高效率的“二八原则”就是其中非常重要的一个。

4. 老客户增购

老客户增购收入 = 明年应续金额 x 历史老客户增购比例 x 预计明年增购订单均价

这个公式与新客户增购类似,不再赘述。

二、 年度经营规划的底层逻辑

首先,我们要考虑 —— 年度战略目标是什么?

是“市场占有率”?还是“销售额”?或者已经到了盈亏平衡点的关键时刻,要转向追求“高毛利”?

不同战略目标,对应的经营策略大相径庭。

如果是追求“市场占有率”,市场推广投入的ROI要求会变低、销售团队的扩张也会更激进。如果目标是“高毛利”,则会用0毛利甚至负毛利的方式扩张团队。

我最近不小心提出了一个哲学问题:

如果不能实现商业上的闭环(也就是盈利),如何证明我们企业的商业模式是有效的?

《闪电式扩张》一书中说到,即便是亚马逊电商,他们在北美的经营也是赚钱的,亏损的是亚洲业务。

这个问题我问过好几个头部SaaS企业的CEO,可惜尚未得到答案。

我建议我们的最低要求是有一点毛利,哪怕是营销部门(市场+销售)局部盈利,都能避免所谓的“to B补贴”。和to C补贴获客相比,to B补贴的风险甚至会更大。因为to B补贴不能真正获得长期使用的活跃客户,只有合适的产品帮到企业客户才能获得他们的留存。

三、规划不只是输出目标数字

做年度规划不是只拍个目标数字就行了。我们应该从市场、客户、产品、销售、客户成功等多个维度,进行年度总体战略目标安排、经营策略的规划。

这是我们重新梳理“产品——市场——销售——服务”四大体系的好机会。通过回顾一年的经营数据,重新思考明年如何做才能达成战略目标?

根据我6年做SaaS企业年度经营规划的经验,我帮大家罗列一下需要思考的问题有哪些:

◆ 产品的市场定位:坚守现有目标客户群体,还是略微上移或下移?

◆ 获客方式:是否需要增加自开拓/市场获客?混合型获客能力是否非常关键?

◆ 市场投放:线上、线下各占多少?ROI的目标?获得有效线索(MQL)的数量目标?

◆ 全国销售布局策略:哪些区域归直销?哪些区域归渠道?还是放开全国客户资源,让所有代理商充分竞争?(低客单价、绝对不打折扣的产品可以考虑)

◆ 全国城市资源如何划分等级?各等级的营收目标如何确定?

◆ 总体营收目标及其拆解(见上文),各月营收目标、各区域营收目标的拆解?

◆ 如何在各区域、各季度实现以上营收目标?市场、销售团队资源如何匹配?

◆ 公司及部门组织架构是否需要调整?各部门如何协同?

◆ 各关键岗位的人才从何而来?如何培养团队里现有人才?

◆ 如何建立(哪怕是简单的)指标体系,保障决策层每月、甚至更高频率地获得一线可靠的作战过程及结果数据?

◆ 如何用IT系统支持以上指标体系及经营策略?

先列这11个点,也欢迎大家留言提出更多要点,需要的话我可以统一回复帮助大家解答。

四、通过多层次的参与达成共识

公司高层的战略目标和行动策略能否贯彻到位,关键不是员工的接受习惯,而是管理层是否能把“沟通”作为一个战略级别的工作来做。

使命感来自参与感,参与感来自决策过程中的尊重。

战略目标与行动策略的沟通,是一个从上至下(引导)——从下至上(反馈和讨论)——再从上至下(正式宣贯)的过程。

公司有公司的规划,部门有部门的规划,个人有个人的规划,欢迎大家留言一起探讨规划的话题。

看过来

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