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让组织自我进化的秘诀

笔记侠 · 2019-12-13
越开放,越高效。

编者按:本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),作者  布莱恩·罗伯森,36氪经授权发布。

让组织自我进化的秘诀

内容来源:2019年11月2日3日,在我斜杠/me & Workface主办的 2019第三届中国组织进化年会上,布莱恩·罗伯森进行了以“合弄制®:现代组织的自我管理方式Holacracy®: Self-Management for the modern organization”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方,经主办方和讲者审阅授权发布。

笔记君邀您,阅读前先思考:

  • 合弄制的本质是什么?

  • 企业如何真正赋能员工。

合弄制(Holacracy),被认为是一种新时代下的“分布式去中心化管理方式”。它将公司的组织架构去中心化,将过去由“人及固定岗位”来定义工作的方式,转变为用“围绕工作任务”来定义,且经常被更新。

合弄制是敏捷管理最有利的组织表达形式。这种基于互联网时代的“全新组织构架体系和组织管理体系”,能帮助组织内的团队和个体,以更加快速、创新、灵活、精简、线上点对点互动的方式完成任务。

同时,合弄制的架构更加清晰,谁负责什么工作、谁做哪些决策,都会在动态系统上被清楚地定义并强有力的执行。

让组织自我进化的秘诀

一、只有一个小问题时,人们就会忽视

大家好。首先,我要分享一个真实的故事,正是这个故事激发我创办“合弄制”。

我原本是一名飞行员,拥有飞行员执照,20年前我在学习开飞机的时候,还只是一个学生。有一次,我的飞机发生了事故,几乎就要坠机:

当时只有我自己,没有指导员,我那会儿还是学生,只具有20小时的飞行经验,也不会使用太多的飞行硬件。在驾驶过程中,仪表盘上的一个仪器亮了起来,我不知道这意味着什么。

我下意识地去检查其它仪表,一个个看过来,却发现都没有问题,一切都很正常——飞行高度没有丧失,飞行速度没有问题,飞机引擎完好,导航也完全跟着航线在走。

这时我就觉得,只有那一个亮着的仪表有问题,大部分都没问题,所以飞机整体应该没有什么大问题。

就这样,我把低压仪表(后来才知道)的警示忽略了,这是个致命的错误。就快坠机时,因为当时没有电子,燃油也差不多被用尽了,所以我不断地往下滑。

这个故事让我意识到,任何一个微小的信息也不能忽视,就像在企业里,每个人都是一个传感器,会传感企业里的每一件事实。

所以,最困难的是让企业里的每个人都有所感知,而且,如果仅有一个人能感知到问题,也是无济于事。

因为只有大部分人都改变,企业才会改变:当你的老板没有看到改变的必要性时,企业是不会改革的。就像我刚才分享的故事一样:当只有一个仪表出问题时,人们往往会忽视这个问题。

让组织自我进化的秘诀

我想,大家都曾经历过这样的情况:你是团队中唯一一个看到了问题,并认为必须马上解决问题的人。然而,只有你自己单枪匹马,无法解决问题。

于是我开始思考,如何建立一个企业,只要有一名员工发现了危机或警示,这个企业就可以做出改变,不管这个人在企业里担任什么样的角色,拥有什么样的权力,处在什么样的位置。

下面将会介绍,我是如何确保,让每个人都可以感知到问题,并可以动用企业全部动力做出改变,推动企业真正做出一些有意义的改变。

二、面对复杂性,科层制已经彻底失灵

过去很多年,我和我的团队都在不断试验,用新的方法,解决发现的所有阻碍因素。

但是一开始,我从来没有想过要改变组织基层构架,我当时只是在想如何有效驱动变革:用一个流程,让每个人都可以推动变革,让每个人都可以做经理要做的工作。

所以后来,我以合弄制完全替代了科层制,这完全是偶然的。合弄制只是一个副产品,不是我的初衷,但确实是因为我的管理组织架构发生了改变,才产生了合弄制。

让组织自我进化的秘诀

这张图,就是当今几乎所有企业在设计组织结构时,都会用到的基本原则和逻辑,我们称之为科层制。

现在,当我们谈论合弄制时,也会考虑到很多与科层制类似的要素,比如希望拥有清晰性,把工作细分,让大家都能够同频,以确保企业的高效。

尽管我们在讲合弄制,但并不是说,传统的管理组织构架失败了,事实上它是非常成功的。但是它的成功,也给世界造成了更多的复杂性,让我们很难再去很好地管理。

过去世界上的很多流程,都是由这样的传统构架来管理的,它成功塑造了世界,我们要感谢这些传统组织。

但不幸的是,传统构架可能不适合现在的世界,只适合一百年前的世界,因为现在世界的复杂度更高了。1920年的高层管理,一天内最多能够获得信息数量是10条,而今天,这个数字至少要放大一百倍,甚至上千倍。

而且,不只是企业高管被这么多的信息包裹,在一个组织里面,只要是跟外部有互动的人,都会接收到许多不同信息,因为现在的信息渠道实在太多了,对企业的要求也越来越多。

所以,当复杂度增高时,传统构架就无法有效应对了,大家开始思考一个问题:如何才能让我们的组织规模,在扩张发展的同时,又能拥有优秀的适应性呢?

三、让企业更像城市,而不是官僚机构

让组织自我进化的秘诀

“研究显示,城市规模每扩大一倍,人均创新力或生产力就提升15%;然而,企业员工的创新力或生产力,却会随着企业规模的增大而降低。”

——托马斯·巴宾顿·麦考利《论弥尔顿》

我们如何才能让企业更像城市,而不是更像官僚机构呢?

在城市环境中,人们共享当地的空间和资源,了解自己的边界和责任。当然,有法律和管理机构来定义和实施规则,但并没有各种领导时时刻刻在人们周围发号施令。

如果城市居民每做一个决定,都需要等待领导批准,那么城市的发展速度很快就会慢下来,但是公司的组织原理却不能如此。

怎样才能让企业有效地自我组织,自我进化?

对于大多数传统组织来说,当组织变得越来越庞大,上层管理者拥有越来越多的权力(管理权力,决策权力等),而基层员工的工作则被无底线地细分再细分(领导常对员工说,大家要做一颗“螺丝钉”)时,则会导致——管理者离一线业务越来越远。

在奥林匹斯山顶做出的决定,通常在山下都行不通。基层员工要么因此疲于奔命,从事重复性、无创造性可言的工作,要么就会在大组织的缝隙中混迹快活。

让组织自我进化的秘诀

另一个很好的例子就是我们的身体。每个人的身体里面有各种各样的细胞,但是没有一个叫做“CEO”的细胞告诉其它细胞应该怎么运作。如果了解生物学,就会发现,我们的大脑都不是从自上而下地管理身体的,每个身体部位都有各自的功能。

我们每个人的身体里,都有数达几兆的细胞,每个细胞又都有其自主性,能处理自身内在的流程。没有一个细胞需要去精细管理其它的细胞们,每个细胞都是自主的,但是又在一个巨大的系统下共同运作。

事实上,合弄制就是以这种平衡的方式,让大家更多地在一个开放的系统下自主工作。

假如你是一名企业的工作人员,同时你有一个能够高度赋能的领导,如果只有在他鼓励你时,你才有动力工作的话,那么你就是一个有依赖性的系统:你没有足够的权力,只能希望领导来给你赋能,否则就没有能力去做自己的事情。

所以,从这个角度来看,合弄制是与层级式管理截然不同的。

四、让复杂变得清晰高效

让组织自我进化的秘诀

人们常常误认为,实行合弄制就不需要开会了,事实上,在合弄制里还是要开会,还是要遵循一些原则的。

合弄制只是替代了层级式管理,把权力分布给企业里的每个人,而不是只把权力留给CEO等高管。合弄制在建立之初就规定,要给企业里的每一位角色赋能。 

权力变成一种向下流淌的形势,大家在共同治理的会议里面,创造出不同角色,各司其职。所以,这种权利分布式的系统不需要管理者或经理人来管理。

我在阿姆斯特丹以合弄制经营的一家初创公司,增长非常快速。层级式管理的公司,受雇佣的新人通常要花很长时间才能搞清楚,这个公司里到底什么人能管什么事,以及遇到什么问题要找谁,这样很难出现快速生长的公司;而合弄制则让新员工在第一天上班时,就清楚了解这些问题。

人们对合弄制的第二个误解是,合弄制需要所有人开会表示同意,才能做出决策。然而实际情况是,合弄制反而是让大家花费更少的步骤就做出决策,更加高效。

所以,合弄制是另一种组织系统,是另一种分工和权力分布的形式。

我们通常认为,权力会带来一些阻碍。比如很多时候,公司里的架构设定了一些边界,却让大家的工作陷进了僵局或是不流通的地方,但实际上我们需要知道自己的边界。

假如不知道自己的边界在哪里,也就不会知道自己真正的自由在哪里。所以,公司需要进行更多赋权,让大家知道自己自主的边界在哪里,这样大家才会有更多自由,清晰地划清边界,自主地去领导。

赋能需要有清晰的期望。因为你一定是要依赖同事们的,尽管你有权力自己做出很多决策,但假如你不知道有什么事是可以依赖同事的,也就无法和大家协作完成一件大事。

让组织自我进化的秘诀

真正的赋能需要更加清晰的期望,而不是更模糊的。

合弄制的实行方法,是把权力赋予给不同角色:工作被分成不同的任务,每个工作人员担当对不同任务负责的角色,彼此间非常明确各自的期望。

合弄制有一个黄金法则,就是让每个角色都有自己存在的理由。

在公司的任何地方,为了更好地服务于你的角色,你可以在没有其它规则干涉的情况下,做出任何决定,或采取任何行动。

而现在的大多数公司,是让你在没有获得允许的情况下,尽量不要去做在你职位描述之外的工作。所以,在合弄制中,会尽量减少规则或是边界给大家造成的限制。

让组织自我进化的秘诀

有时,我们确实也会不希望别人来随便搞乱自己的工作,所以合弄制也要求大家共同遵守一些规则,但是不需要一个主权在握的大领导来管理。

也就是说,我们要不断探索、调试和调整,去探索哪些原则是我们需要的。权力是要完全赋予给角色的,每个人都有一些权力去做相应的决策。

明确边界,也是有目标和使命的,要方便让每个人都清楚自己拥有什么样的自由,清楚自己的职能、职责和角色。

我们会在管理的流程中坚持合弄制的管理,让每个团队里的每个人,都可以更好地被赋能,共同管理企业的工作。

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