老板和下属需要一场开诚布公的对话

36氪的朋友们 · 2019-12-04
解决问题关键在于:信息透明。

编者按:本文来自微信公众号“舵舟”(ID:duozhou001),作者 李阳林,36氪经授权发布。

当代中国企业在经营中有两大尴尬:第一,外部信息在高速运转,而企业内部信息常常在低效或虚假的流转。最可怕的是离第一线工作越来越远的老板,获取到的是假信息和不全的信息,这就导致他有可能作出很多可怕的决策;第二,外部是市场经济,但企业内部是计划经济。

企业已逐步在被市场淘汰,但公司大部分人,可能要等到公司解散那一天,才恍然大悟。之前除了埋怨他人,领取薪水外,很难有所作为。其实这个尴尬的部分来源,也来自于信息的不对称。

信息是否能高效运转,是组织打造的前提条件。今天我们来聊一个与之相关的话题:解决问题前,老板和下属需要一场开诚布公的对话。

场景一:有话在心里说不出

舵舟通常接到企业的需求中,80%的客户都会提到这样一条:“我们团队里思考的人很少。我想了很多办法,比如梳理使命愿景价值观、设计更有效的激励机制,包括放权让大家亲自掌舵等等。但任我说得唾沫横飞,下面的人就是不动。感觉公司养了很多老白兔,靠着惯性在工作。想要有冲劲,想要有所突破,非常难。”

创业实际上是一个组织活动,不管教练(老板)怎么强,仍然要靠团队的努力。就像在球场上运球,上篮还是得靠球员的表现。如果这些球员不尽力,老板在边上喊破嗓子也是没用的。所以要解决老板的问题,先得了解团队到底在面临什么?需要什么?

随后舵舟进入企业中高层团队进行诊断。但从团队那里获取的信息,则恰恰跟老板所说的情况相反。大家可能确实认知水平不一样,但是想做事的心是一样的。确实存在心智不成熟者,或者毫无想法的人,但至少60%的管理层是很想公司好,也希望自己能有所作为。

但因为老板位置的原因(他能获取的信息有限,以至于决策有失偏颇),老板授权不清楚的原因(人总是认为自己很放权,但实际上往往不是),老板心性不定的原因(朝令夕改),以及流程制度,同事难以协作等原因,而导致自己犹如陷入了陷阱中,爬出来都难,更何谈有所作为?

如同老板一样,位置决定视角,大家普遍也很难发现自身的问题。

这是非常经典的组织困境的罗生门描述。我们在做团队访谈前,会清晰的告诉对方,希望对方说真话,且我们会将这份访谈记录给到老板本人。一开始我们很担心,基于这样的前提,团队成员会不会不敢说?但基本上大家的心情都是不吐不快。之后还会追问确认,老板是否能看到?以及什么时候看到?

舵舟服务的都是企业的中高层,这些高层有些和老板合作的年限甚至超过七八年。按理,信任度和默契度是很高的,那么,为什么他能给我们说的话,不能亲自跟老板说呢?原因无非是三种,一是说过了,无效,久了就麻木了。

他想着也许第三方说,能够起到旁敲侧击的效果;二是上下位置决定了他们的关系是有利益冲突的,有些话就是不方便说,需要第三方转陈述;三是这家公司存在秋后算账的传统,你敢说我就敢给你穿小鞋。这种情况不在本文的描述范围内,如果真的是这样的公司,其老板也不会采购舵舟的服务。

一开始当舵舟跟老板说,我们会跟你的团队做深度访谈,以便你更了解你的团队。老板的第一反应是没那么在意。他说:“我天天跟大家在一起,经常一对一沟通,我还经常自费请大家吃饭,我是很了解大家的,anyway,为了让服务效果更佳,我同意你们的服务流程。”

最后,当老板拿到了厚厚的中高层访谈纪要,他是非常震惊的。这时,他会说:“确实有很多信息是我以前不了解的,我不知道他们是这么想的。他们实际上面对很多难题,我往往更在意的是他们是否结果导向,而忽略了他们所处的环境、位置的局限。尽管他们平时也会说一些,但很难说得这么透彻。”

这里舵舟要说的一句是,同事们,上下级们经常在一起吃吃喝喝,不代表就进行了开诚布公的谈话了。有时候下属不得不陪着老板喝酒,说着言不由衷的话,既没有效率,甚至是一种折磨。

老板需要了解员工的真实状况,而不仅仅把大家当作结果导向的实现工具。事实上,我们更多的了解员工,也是为了更长远的结果导向,企业的可持续发展。员工也需要以平常心来看待老板,舵舟在服务过程中能感受到,往往在一家企业里,老板是弱势群体,他被群体绑架的原因是——他特别想成。

由于对目标近乎变态的追求,让大家普遍歪曲的看待他:“他不是正常人,不食人间烟火,不懂人间疾苦。他40多岁,都财富自由了,当然可以天天食堂、优衣库了,给人感觉特别简朴,特别亲民。可是我们才20多岁,背着2万左右的房贷,我们的老婆天天逼着我们买名牌。”这么一直发展下去,双方互相妖魔化,两者越走越远。

所以在舵舟的服务过程中,我们也会去梳理老板的成长方法论,他对于事情思考的逻辑,展示给团队,以让团队更加了解老板——他就是个精力旺盛的普通人。

如果想要解决问题,如果想要引导大家从自身上找原因,老板和下属之间能去掉日常的面具,来一场“不管任何形式”的开诚布公的谈话,非常重要。即便这还只是万里长城的第一块砖。在舵舟的服务体系里,有了这么一场“上下级的对话”,后续的关于培训和体系化的打造服务,就有了顺利的切入口。

场景二:摆在台面上说:是你不信我?还是我做不到?

还是以老板痛苦于“团队不思考,怎么办?”这个问题下手。具体问题具体分析,找到了问题的原因,才能对症下药解决问题。

团队不思考,先要搞明白是大家不能,还是不为?区别这两个原因的办法很简单:如果他不思考不作为命就保不住的话,他还肯不肯动?如果还是不肯,说明是真的不能,如果能,说明组织里缺乏引导思考、行动的诱因,以及激发的机制。

安迪·格鲁夫的例子举得很好:“如果我的生命取决于我能否拉好柴可夫斯基的小提琴协奏曲,我大概只好投降;但如果生死存亡取决于能够在20分钟内跑完5000米,我一定会放手一搏。并不是我喜欢跑5000米,而是形式逼人,蝼蚁尚且偷生。”

通常来说,我们所说的团队不思考不作为,大部分的底层原因都是“不为”。要解决不为的问题,一是激励体系,二是培训体系。而这两者想要发生效果,还得解决适配问题。舵舟发现,老板认为大家需要的,往往可能大家并不需要。所以从老板的需求出发,解决团队的问题,这其中需要专业的翻译和转化。

举一个经典的场景:老板把一件他认为很重要的事情安排下去,但看不到大家的努力,看到的是大家得过且过的样子,他烦透了。当推进陷入僵局的时候,弱势一方必然是老板,因为老板急需要事情成。

而下属有自己的筹码:即便做不成,老板也不能马上开除我,他没有更好的替代者。这个时候老板通常的动作是,在没得到负责人首肯的情况下,喊其他可以跟这个下属抗衡的同事,纷纷都参与到这个项目,大家一起想办法。

这让该负责人措手不及,你到底是授权我了,还是没有授权我,是相信我,还是不相信我?于是这个项目就乱成了一锅粥——参与的人多,解决问题的人不多。很多公司的很多项目,就这样可以烂尾好几年。

为了搞清楚这个难题,于是舵舟安排了一次老板和下属的谈话,希望找出症结所在。因为有三方的引导,大家有了说出心里话的安全感。

下属的反应是:“不是我们没有努力,而是老板没有看到我们努力的过程,他就会着急。但是我们在做什么,也不能一天24小时汇报给他啊。我们永远也赶不上老板的时间点,我们的节奏永远比他慢,因为他只需要动嘴巴,而我们需要一一拆解工作,落实到具体行动。

我们才做好第一版安排,他就进来又指出了新的看法,导致于我们一开始很有信心,但是到了后面越来越没有信心,感觉自己永远都是错的。就这样恶性循环下去,我再怎么努力,都很难扭转他对我们的刻板印象。”

下属觉得,老板不能成为一个疑心重的人,他应该有清晰的思路,对于目标有一个清晰的输入之后,就不要在胡乱插手了。老板很无奈,我觉得我已经说得很清楚了,但是你们执行的时候总是变形,我真的也不知道,你们到底哪里不清楚。

下属继续反抗:“老板的问题在于,他觉得万事俱备,只欠东风,好像这就是一天的事儿,但是要把这个工程落实完,是需要周期的。”

一个关注的是“去做”,一个关注的是“做成需要成本”。

如果没有这样一场开诚布公的对话,老板很难知道下属的心里是怎么想的,也不知道问题出在哪里。现在他知道;

第一、对于这项任务,老板急过下属,下属是执行心态;

第二、员工不喜欢不清晰的授权;

第三、员工不喜欢你隔三差五进来指导;

第四、员工希望你选择了我就相信我;

第五、希望老板理解做成是有周期和成本的。

想要优秀球员打好球,满足优秀球员的需求很重要,前提你得真正确认他是你想要的优秀的球员。但优秀的球员,也必须接受教练每天的监督和指导,授权并不是就不管了,没有监督的授权就是渎职,因为老板需要对结果负责。而如何监督和指导,这里就需要有专业的指导和方法。

基于这样的现状的梳理,想要员工思考起来,舵舟诚恳的建议在新经济时代,企业管理者需要学会“目标共创”这一个管理办法。为什么如此强烈的推荐?

第一,减少撕逼。目标共创,旨在让员工参与到目标制定中去,他参与了就希望这件事情做好,如果只是被委派的,这里面撕逼的可能性就很大。解决积极性的问题;

第二,明确检查抓手。在确认目标的情况下,大家一起共同拆解执行中的关键要素,明确时间节点,这样老板的监督,就有了抓手,而不是隔三差五去敲门,惹下属厌烦。我按时按量检查总可以了吧;

第三,明确信任关系。目标确认和关键要素的确认,相当于下属对于这份工作有了承诺,你能完成,公司给你奖励,你不能完成,公司把你换掉,或者给你降级,也就存在了依据,避免陷入疑似葫芦官判葫芦案的纠纷中。

第四,信息透明。老板为什么会胡乱插手?还不是因为没有安全感,他不知道“执行的黑箱”里在发生着什么。而如果目标明确,执行关键要素也清晰,老板知道大家在干嘛,也能相应的增强老板的安全感。

所有的问题,都有对应的解决方案,只要我们不诉诸于情绪,而去理性的找解决问题的办法,尽管有时候利用情绪也是解决问题的办法。但是如果想要找到正确的解决办法,充分的,及时的,正确的信息获取,是决策之前的关键一步,这一步关键丢失,后来就只能靠运气来碰,失败是必然的啊。

所以,如果当我们组织面对问题时,不妨事前试试这一招:我们来一次开诚布公的对话。

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