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妙生活离场,生鲜赛道死亡名单再添一家

灵兽传媒 · 2019-12-01
生鲜赛场的死亡名单上,又多了一家。

编者按:本文来自微信公众号“灵兽”(ID:lingshouke),作者十里,36氪经授权发布。

妙生活离场,生鲜赛道死亡名单再添一家

生鲜赛场的死亡名单上,又多了一家。

“妙生活在上个月已经清算完毕,最终,账面上的钱只够清算货款与薪资。”一位已经离开妙生活的采购人员对《灵兽》表示:“内部从8月份,问题就已经凸显,预示着会走到这步。”

与同样身陷囹圄的另一家社区生鲜电商呆萝卜的现状相比,妙生活显得“低调”很多,没有拖欠员工薪资,没有拖欠供应商货款,选择了一种悄无声息的方式,在这个寒冬离开四年的战场。

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而如今再回过头看妙生活的发展轨迹,其在每一个生鲜风口下都有它的身影,舍弃原有爆发力弱的商业模式,妙生活“努力”迎来了一次次的转型,但最终无力回天。

多年来,在妙生活的内部,面临着战略打法不清晰,导致经营状况较差的困惑。在外部,又面临盒马和叮咚买菜的竞争与裹挟,一路不温不火的妙生活,无奈地倒在了2019的寒冬中。

融资疑云,及时止损

别低估生鲜的烧钱速度——这是从业者在圈子里的口头禅,而资金链断裂也成为了压死骆驼们的最后一根稻草,就连黯然退场的妙生活也亦然。

一位接近妙生活的人士告诉《灵兽》,妙生活从8月份开始加速关店,在去年11月时,曾计划卖身,但最终却都没有谈拢,之后尝试过几次战略转型,但效果都不明显。

对此,《灵兽》向妙生活求证,截至发稿时,对方尚未回复。 

4年前的生鲜爆发元年,妙生活的3位创始人分别带着“易迅网供应链、运营和技术负责人”的光环出来创业,自己出资搭建了“妙生活”的雏形,这一路上,妙生活都在探索该如何搭建最良性的盈利方式。 

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甚至在去年年中,创始人邹志俊还在《灵兽》的专访中表示,妙生活不签对赌,不承诺业绩,也不保证一定将门店开到多少家,但会尽全力跑。 

事实也的确如此,“只要看不到希望的门店,老板就会关闭,最终才能把账全部结清。”妙生活内部人士表示。而邹志俊能够果决收手的背后,也是对企业的预判和良好的及时止损能力。

回顾妙生活的融资轨迹,创立2年间,共官宣融资2次。

2015年10月,妙生活完成了500万元美元的A轮融资,此轮融资由钟鼎创投独家投资。彼时,融资主要用于门店的拓展。正是在这一年,妙生活的门店数量达到了38家,基本覆盖了上海的主要区域市场。 

第二次融资官方说法在2018年年初,完成B轮2亿元人民币融资,但这则消息一直没有被公布,按照邹志俊的理解,要先把事情做好,当前最重要的事情是开店,做好布局。“我们的资金,足够支撑我们再开200家门店。” 

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截至关闭前,妙生活在上海的门店数量仅达到80家,A轮投资人钟鼎投资也已退出股东行列。 

两年前的近2亿元人民币融资,在那个战火纷飞的生鲜市场并不能维持多久,况且,妙生活还是一家持续在试错和重配送的生鲜企业。

“店仓一体”的开创者之一 

与生鲜创业时代下的大多数企业定位不同,妙生活最初以门店为基础,这既是生鲜的零售场所,也是O2O的仓。

彼时,在新零售的试验田上海还没有盒马,直到一年多后的2016年1月,盒马才成立。半年后,天天果园才启动O2O战略,采取“门店+前置仓”的思路。所以,妙生活也一直被贴上了“店仓一体”开创者之一的标签。 

在妙生活的战略中,一直想要围绕“便宜和便利”去解决生鲜行业的痛点。

所以,妙生活在创立初期,采取了商区店(暗仓)和社区线下店结合的方式,但因缺乏彼此间的配合,订单密度难以支撑,后来将商区店关闭,主攻50平方米的社区店,品类以水果为主。

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而在便利的相关战术中,妙生活从一开始,就是线上(含自营APP 微信和第三方)、线下全渠道运营的“新零售”模式生鲜店,从而获得了资本的青睐。

更关键的是,妙生活斥巨资培养了自己的物流团队,只有很少部分与第三方平台合作,并针对此计算履约成本仅为5元,所以配送门槛为29元即可免费配送。要知道这是在一线城市上海,而以每日优鲜当前的密度来讲,履约成本还在12-15元。

甚至在彼时,邹志俊坚定的认为,当门店开到一定规模时,各种优势都会显现出来。

2018年初,随着新资本注入妙生活,其也迎来了第二次转型。

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门店从50平方米扩大到100平方米,品类从以水果为主扩展到全品类生鲜,包括水果、蔬菜、鲜肉、水产、牛奶、调味品等,SKU达到了800-1000个。

在经营最好的妙生活上海万安路店,100多平方米月营收已经突破100万元,而仅几十米之隔的永辉生活门店,月营收在60万左右。而核心就在于妙生活的线上运营能力和物流服务能力。 

但时隔一年的时间,妙生活就将80家门店全部关闭。

妙生活的内部人士告诉《灵兽》,在选择品类扩充的时候,妙生活舍掉了以水果为核心的定位,全品类的打法并没有让其产生核心竞争力。

资金链接近断裂的妙生活,启动了“合伙人制度”,即在妙生活工作半年以上的员工,熟悉了妙生活的模式和门店的经营状况后,可以考虑是否要投资。门店由公司控股,统一提供商品供给和物流体系,店长拥有经营权和分红权。

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而对于这个合伙人的加盟情况,内部人士表示,效果并不明显,大家的积极性并不高。

四年间,妙生活先后开启了舍弃前置仓模式,自建物流团队,主攻社区店,将门店迭代增加面积,从而向全品类扩张,开放合伙人加盟制度等一系列的自救方式,但结局好像早已注定。

经营状况差,战略不清晰 

“妙生活培养起了我生鲜到家的习惯,但它的现场管理、选品和商品都太差了,况且现在能选择的平台也比较多。”家住上海大宁路的消费者告诉《灵兽》,妙生活的关闭是意料之中,但也很惋惜。

从爆料者提供的过去现场图来看,妙生活门店内前台“极其粗糙”,基本毫无优势可言,商品的新鲜程度低,而迫于损耗压力,员工也不再及时处理。

而在媒体公开报道中,妙生活的后台和管理都存在很大问题。

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据报道,今年年初,数家妙生活被附近居民投诉,其制氧机、冷气等保鲜设备噪声烦人,严重影响家人正常生活,在居委会协调下,“妙生活”承诺整改,但后续音讯全无。 

要知道,制氧机的噪声主要维持店内鲜活海鲜水产的生存,而这一品类也是妙生活提升客单价的重要品类之一。 

接近妙生活的行业内人士称,妙生活有些老店的运营情况、商品陈列和卫生等都不行,但新开的二代门店在前场还可以。但《灵兽》了解到,妙生活将门店扩充至100平方米后,盈利情况好的门店仅占少数,后又进行SKU的调整,增加蔬菜品类,想要以高频带动消费。

从妙生活的规模来看,因需求量小,没有议价能力,势必在供应链端没有优势,且因实行商品日清政策,损耗居高不下。甚至妙生活试图想要通过收割夫妻老婆店,实现连锁化的经营,带来规模化的采购效益,也是增加议价能力的自救手段,但都无法扭转局面。

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再加上,上海本就是战火弥漫的生鲜赛场,盒马的根据地,后起之秀叮咚买菜,有资本加持的每日优鲜,都在虎视眈眈,争夺这个市场的份额。

妙生活的内部人士将公司的“倒闭”归结于“战略不清晰”。可云深不知处,妙生活对于零售的理解或许还有偏差,毕竟,创业者带着互联网的基因走入这个行业,首先就是过于看重了线上的营销能力。

然而,无论是线下的哪一种业态,本质还是零售,衡量的维度还是商品、流通和服务。唯有通过构建优势供应链,降低成本,进而带来更大效率的提升和良好的用户体验,才能具备一定的盈利能力,否则只能沦为陪跑者。

顶着互联网光环的企业和模式,正在线下的实战中,一个接连一个地倒下。下一个,又会是谁?

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