ToB:没有成功的SaaS,只有成功的生意

36Kr企服管家 · 2019-11-29
选择比努力更重要

编者按:本文来自微信公众号“ToBeSaaS”(ID:gh_66062ec0961b),作者戴珂,36氪经授权发布。

一、ToB的生意困局

如果从2012年的“SaaS元年”算起,中国的ToB已走过七、八年的时间。在这期间美国SaaS公司已创造了近万亿美金的市值;而国内还没有一家真正意义上的SaaS公司上市或者被高价并购。

这个问题会有很多种解释。总体是说,在中国企业环境下做SaaS太难了,我深以为然。

直到与美国同行交流之后才了解,其实在美国做SaaS也很难,甚至比我们还难。

原来,美国SaaS进入的是一个存量市场,行业市场饱和度高得几乎没有缝隙。而SaaS初创公司一方面要在市场缝隙(细分业务)中寻找机会;同时还要去硬刚软件巨头和拼抢客户,蚕食和替换客户已经部署使用的系统,想想都没了勇气。

成功之后的SaaS公司也难得安稳,市值一度达200亿美金的Slack,也正在硬抗微软Teams的鸭梨。

即使在这种条件下,我们与美国之间在SaaS领域的差距,非但没有缩小、反而越拉越大。

为什么美国已经把SaaS做成了一门高回报的生意,而国内ToB公司却还在兜兜转转找下手机会?

二、风口上的ToB,其实是个假生意

随ToC风口猪的纷纷坠落,风口论开始向ToB蔓延。因为在资本风口下,ToB也被认为是可以起飞的猪,所以ToB创业根本不需要考虑做什么业务。也就是说,做什么生意不重要,只要走上SaaS风口路线、再绑上创业情怀,生意就开张了。

这个过程除了烧钱和不断变换业务方向,整个SaaS领域并没有取得实质发展;反而是融来的钱越多,偏的就越远,赚了大钱的却是广告行业。

也许假生意的目的只是为了融资和圈地,但是在ToB领域圈了地反而是个麻烦,业务不落地就失去了先发优势,只能靠不断烧钱来维持。

风口论者没有想明白的是:ToB并不具有ToC那样的互联网效应。从客户的积累到营收的增长,都不是靠砸钱能迅速解决的。

这个生意逻辑从一开始,就没有考虑行业市场的供需原则,更谈不上生意闭环。如果非说ToB是个生意,那也是一个奇葩的生意。

三、“赛道”能否拯救ToB生意?

虽然国内的ToB飞猪没有飞起来,但数年间美国却有数十家SaaS公司IPO或者被高价收购。

哦,原来不是风口的事,是“赛道”没选对。资本从原来的“赌风口”变成“赌赛道”。

从生意角度看这的确是一个进步,赛道论至少开始花更多时间在思考“做什么生意”的问题了。

于是,美国SaaS有什么,我们就对标什么:CRM、HCM、市场智能、团队协作、企业云盘、差旅费控、财税服务、E-Signature… …。

这些赛道跑下来,发现这些生意还是很难做;对标业务是否是个“对的生意”,仍然没有得到经营验证。

赛道论很容易给人一个误导:ToB生意能否成功与赛道有关,即成功必须赌对赛道;这其实还是风口论的一个变种。

我们看到美国SaaS公司,从最初的几条赛道,到目前分布于无数赛道上都有成功的SaaS公司。这从一个侧面说明:SaaS公司的成功与赛道没啥关系。

赛道对应的是企业的一个业务方向;从生意角度看,赛道是一个生意的选择问题,说白了就是先想好要卖什么。

四、让ToB回归生意的本质

我们通常总认为是产品不够好,生意才处处受阻。这确实需要想想清楚:到底是产品本身问题,还是企业市场需求问题?对应到生意上:东西不好卖是因为质量问题,还是压根就没什么人需要它?

ToB产品的体验问题,一般不会影响到客户采购;很有可能是产品-市场契合度(PMF:Product-Market Fit)的问题,致使客户认为可有可无、可买可不买。

对标过来的SaaS产品,一定是fit欧美的ToB行业市场需求;但国内ToB企业市场需求与欧美并不完全相同,至少是不完全fit。

拿最早对标的CRM来说,欧美企业对销售规范、交易合规、风控和财务数据都有严格要求,所以需要CRM这样一个系统的保障;而国内对CRM赋予的主要担当是销售和管理销售。在欧美CRM是公司刚需配置;而国内做CRM的公司自己也未必会用好。

这个例子说明:对欧美SaaS来说,不但PMF是成立的,“企业就是用户”这个购买逻辑也是成立的。

国内企业如果是“一个软件买来给公司用”,可能除了CIO以外的其他人并不会感冒,没有user。这个企业购买逻辑不成立,直接销售的难度就会大,ToB生意当然不好做。

PMF对于ToB是否完全适用,还非常值得探究:对于消费类产品,Market边界范围和定位很容易确定。而对于ToB来说,Market是一个复杂的业务构成,包含许多边界分明的单元业务,你的产品只能与其中之一fit;这使得PMF虽大方向正确,但实际很难做到精准fit。

产品领域兴起的产品-用户契合(PUF:Product-User Fit),在很大程度上改进了PMF的ToB适用性。PUF不能简单理解为用户要啥就做啥的个性化;而是从少数用户有此需求,到大批用户都有此需求的边界界定过程。

ToB领域的PUF,直译为产品与用户相契合,实际想表达的是产品与用户业务的契合;这样理解,“做什么的选择问题”就比较容易解决。

因为用户侧的业务是有边界、有规则和可定义的,是否fit、有多大程度fit很容易看出。

ToB本质上就是一个普通生意,没必要讲情怀、搞概念;更不要指望你的业务或产品能“爆发”,那是ToB的妄念。

与所有生意一样,一个基本的生意都必须回答两个问题:你为什么选择它,而不是别的?你有什么做好它的独特优势?

选择比努力更重要,这句话放到ToB非常适用;因为只有对的ToB生意才有可能增长。

看过来

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