SaaS销售:增长引擎 or 增长杀手?

36Kr企服管家 · 2019-11-14
对于SaaS来说,销售是增长的引擎,也可能变为增长的杀手。

编者按:本文来自微信公众号“ToBeSaaS”(ID:gh_66062ec0961b),作者戴珂,36氪经授权发布。

为什么美国SaaS的订阅续费率能接近、甚至超过100%;而中国SaaS续费率却低的可怜?先别急着把这个锅甩给客户,找出自身的问题才可能有出路。

俗话说:种瓜得瓜,种豆得豆。SaaS低续费率这个瓜,其实在销售阶段就已经种下。

将增长押注于销售的ToB公司,试图使用销售员的人海战术,通过冲高销售额实现增长。不幸的是,这种方法本身就是一个增长的销售陷阱;这非但不能增长,还为未来的增长挖了一个个大坑。

对于ToB来说,销售是增长的引擎,也可能变为增长的杀手。

一、拖累增长的三大销售陷阱

SaaS公司的营销和销售过程会经历很多坑,其中有三个“销售坑”很难绕开:

  • 营销质量陷阱:市场提供的线索数量虽大,但真正靠谱的却不多,最终是否成单并没人关注;

  • 销售质量陷阱:销售跟进的机会虽多,但能成单的太少,也就是销售效率很低;

  • 合同质量陷阱:合同履约成本高,客户质量差,注定是赔本生意。

从财务角度看,它们推高了营销与销售(S&M)费用率,既没有实现增长、还产生了亏损。而从营销管理角度看,这些低水平的业务累积起来,公司能活下来都难,更不要提增长了。

大部分互联网公司解决营销问题的方法,无非是分析数据和统计转化率之类;然而,这几乎起不到什么改进作用,只是撇清业务责任而已。

我个人更愿意用业务质量,而不是用转化率来考量。因为转化率是一个事后统计指标,并不能像质量一样做到过程可管理。

三个业务的质量并不是独立的,而是具有内在的因果逻辑。

SaaS销售:增长引擎 or 增长杀手?

自娱自乐的“数字”营销

各种喜闻乐见的推广活动、流量、获客等集客方法,被冠以数字营销的概念推广到ToB营销。这些ToC玩法对ToB效果不大,除非你卖的是ToB的简单工具类应用。

而对ToB有效的推播营销和播种营销方式,因为既需要专业、又需要时间耐心、没有激励绩效,这已超出市场部门的工作能力和范围了,基本没人会主动去做。

一切远离客户的“数字”营销,对ToB来说都是在浪费钱。很可能还在把玩这些数字时,那边合同都快签了。

低质量的市场营销问题,一定会在输出线索中反映出来;不用拿MQL、SQL这些数字说事,直接用成交转化率考量看得更清。

销售的赋能or负能?

“赋能”一词的包容度太大了,当销售不知道做什么时,总是能用赋能说事。为什么一直在赋能,而销售质量没有提高?

销售能力、业务知识、销售方法和风控意识,是保证ToB销售质量的四大关键要素;抓好这四个方面内容,才是最好的赋能。

ToB的基本销售能力,是长期积累的结果,短期培训很难达到。比如ToC转行的销售员很少有卖过数万、数十万客单价产品的经历,能力定位还在消费品销售层面。而使用能力欠缺的销售员,是在给对手创造机会。

业务知识的不足,说好的以客户为中心,到了客户那还是以产品为中心;业务知识同样是实践的积累,短期培训只能让销售员记住产品的特征,不具备与客户业务人员对话的能力。

销售方法论和最佳实践,是公司层面花大力气要做的事。大部分公司还在讨论“打法”,这就不在一个层面,打法需要方法论和最佳实践的支撑,打法会有多种,给不同人使用。

风控不是法务部门的事,而是销售的边界和底线。销售员为完成销售任务拿到提成,超业务范围和过度服务承诺,将产生低质量和高成本客户和合同,这些单子可能是无利可图的。

在行业内招聘资深的销售,要比为销售新手赋能好得多。通常来讲,专业销售员更有边界意识,而新手为了生存更容易违反规则。

好合同or差合同?

销售质量直接决定着合同的质量,低质量的合同提高了履约的成本,如实施、二开和另增业务的成本。

勉强签下的合同,都会偏离固有的系统业务范围,而无法满足客户的要求。这会使客户质量变差,即很难持续使用下去,而损失后续的订阅收入。

好合同能带来盈利和增长,而差合同带来的只能是“负债”

二、为什么SaaS不能使用传统软件的销售模式

目前大部分SaaS公司,仍在沿用传统软件的销售套路;要知道,卖软件和卖服务根本是不同的生意模式。

营销质量、销售质量和合同质量问题,虽然不是传统软件的坑;但这并不是说SaaS可以使用传统软件的销售模式。

传统软件无一例外地采取重度营销模式,就是说无论客户大小,都试图用过度承诺和扩展范围的套路往大里扩,将普通购买尽可能变成一个大项目,而签约是销售的唯一和终极目的;因为无论客户将来是否使用软件,这个交易都能正常结束。

显然,这种一锤子买卖的生意方式不适合SaaS,因为SaaS的合同只代表服务的约定和部分收入,单客户盈利要在签约后若干年才能实现。

SaaS公司如采用重度销售方式,将会导致成交率低、营销费用高、实施费用更高;销售规模越大,公司亏得也越多。依靠不断拓展新客户的方式,也很难实现增长。

事实上,SaaS完全可以用更轻量化的营销模式,与客户形成新型的服务关系。

毕竟,把一个产品卖给客户,与客户想要买到所需产品,根本就是两码事。

三、定制自己的销售增长路径

既然传统软件的销售模式不管用,那是否有SaaS专有的销售模式呢?这还真有,市面上有各种成功SaaS公司的书籍、XX大学、XX训练营和各种讲座培训等,都在讲SaaS的成功学。

但当你按照标杆SaaS公司配齐了各种角色、搭建业务组织和设计了业务流程之后,发现并没有取得SaaS标杆公司那样的效果,问题在哪?

首先,虽然标杆SaaS公司销售模式提供了好的借鉴,但它是成功SaaS公司的经验总结说的是销售1到N的事;而国内SaaS公司先要解决销售0到1的问题;二者中一个关注的是增长速度,一个关注的是有无增长。

其次,貌似放之四海而皆准的方法,到了具体公司可能起不了多大作用。因为销售有个基本逻辑:达成交易不取决于你怎么卖,而取决于客户如何买。例如,你设计了完美的客户旅程,可是大部分企业采购过程,与你的设计的并非步骤一致。如果真按照设计旅程去走,单子可能会丢。

最后,复制美国SaaS公司的业务流程,可能会增加人工成本,降低协作和销售效率。

实际上,一人一角色可以合并为一人多角色,更会提高效率。比如,你可以不用招SDR,而将销售员的工作时间段按虚拟角色分割,同样能达到目的。

通用的SaaS销售模式,并不一定是你现在的销售增长路径。需要根据公司阶段、客户特点、行业特征和产品特征等进行设计,并不断提炼和简化。

毕竟,目前可操作性比合理性更重要。

看过来

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