从谷底走向重建,前社长松井忠三谈无印良品崛起的秘密

浪潮新消费 · 2019-11-12
从快速崛起,跌落谷底,反思重建,无印良品到底经历了什么?

编者按:本文来自微信公众号“浪潮新消费”(ID:lcxinxiaofei),作者 长歌,36氪经授权发布。

从谷底走向重建,前社长松井忠三谈无印良品崛起的秘密

从快速崛起,跌落谷底,反思重建,走到今天,无印良品已经拥有近2万员工,覆盖27个国家,917家门店,它到底经历了什么?近日,无印良品前社长松井忠三在钟鼎资本组织的修学季上,做了深刻的分享。

从今年开始,新消费浪潮来的更加凶猛,所有消费品似乎都值得重做一遍。但如何重做?在前两个月已经掀起过几次大论战,依然未有定论。

说起来,中国正在发生的消费变革,还是处在相对早期阶段,并未走出清晰的路径和巨型企业。而我们的近邻日本,则完整经历了消费业态发展的几个周期,有诸多成熟的范式。在当前中国人、货、场都在大重构的背景下,相比零售渠道,同样经历过几次大重构的日本消费品品牌们的演变之路,显得尤其有借鉴意义。

在国内,对于消费领域的投资,布局者甚众,其中以供应链角度为切入点的钟鼎资本视角独特。钟鼎资本向浪潮新消费表示,数年前钟鼎就洞察到供应链是大多数消费企业的核心能力,随着互联网流量的格局逐步成型,供应链能力的比拼成为众多消费品企业最重要的成败因素。

近年来,钟鼎秉持这一视角,持续布局并赋能消费企业。本着这个出发点,10月20至24日,钟鼎资本定向邀请近二十位钟鼎生态优秀企业创始人,在日本展开了为期5天的修学之旅,涉及到消费企业供应链管理、商品战略等众多话题,创业者们与无印良品前社长、NITORI执行董事及7-11幕后推手等日本最优秀企业的灵魂人物对话,他们面对面探讨的话题包括:

无印良品经历了什么样的经营变革,为什么能做出如此极致的商品?

什么是Nitori的核心竞争力,其商品战略又是什么?为什么能在日本打败IKEA?

什么是7-11的IT系统战略?制造型零售业如何进行服务升级?

什么是优衣库的核心竞争力?…… 

1989~1999年,无印良品经历了十年的高歌猛进,此后遭遇重大发展危机。无论销售额还是利润均呈负增长的态势,在1999只2000年的一年之内,公司市值从4900亿跌到了700亿市值,唱衰者甚众。

从快速崛起,跌落谷底,反思重建,走到今天,无印良品已经拥有近2万员工,覆盖27个国家,917家门店,它到底经历了什么?通过对松井忠三精华观点的梳理,钟鼎资本与浪潮新消费联合发布此文,希望读者能够从中获得启发。

从谷底走向重建,前社长松井忠三谈无印良品崛起的秘密

1、无印良品为什么能快速崛起?

无印良品最初成立之后,为什么能够快速崛起?

第一,它有非常鲜明的理念和风格,消费者也会有深切的感受。

无印良品的理念,是“坚持有理由的便宜”,“产品本位主义”。比如销售酱油和洗衣剂采用的是同一种瓶子,避免不必要的浪费;再比如,它多年销售的一款白色棉质衬衣,没有多余工艺,水洗即可,减去标签之后,你并不知道哪个品牌生产的。

第二,无印良品逐步形成了独特的商业模式,今天叫做制造零售,也就是 SPA模式。

作为一个零售商,尝试自己去设计商品,找工厂代工,再运到门店卖掉。

这么做的好处是没有中间商赚差价,并且产品差异化。目前来看,全世界做得好、盈利多的零售企业,几乎无一例外的,都是非常典型的 SPA 模式。

2、从巅峰跌到谷底的三个深刻的反思

松井忠三临危授命出任了社长,在一片混乱之中,开始了公司的重建过程。他深度思索,为什么一个企业从如此顺利,会突然掉到谷底?

第一,公司氛围出现了严重问题,充斥着骄傲自满的情绪,每个员工都觉得自己特别牛。自满让大家不再关注外部情况,关注真正的消费者需求,自行其是。

第二,品牌的稀薄化。无印良品之所以能够成功,是因为有非常明确的品牌理念和定位,比如“有理由的便宜”、“商品本位主义”等,它始终能够领先消费者需求半步或者一步。

但后面为了追求业绩,慢慢被销售端带着走,商品开发偏离了原来的理念和哲学,商品也就失去了韵味,越来越不像是无印良品生产的。

第三,疯狂的快速扩张。2001年,无印良品一口气增长了40%的营业面积,以行业10倍的速度去拓展,而且开了很多3000平米以上的超大店。

但同时,商品开发能力却在下降,店开出来,销售额只有目标的一半左右,让公司出现巨大赤字。所以,一句话,没有品质的扩张、开店,结果就是“亏损”。

3、无印良品重生的四项关键改革

松井忠三在2001年接手无印良品之后,进行了一系列改革。

第一是快速止损,比如关闭或缩小店铺。另外,当你出现滞销时, SPA模式的另一面也疯狂暴露出来,物流中心堆积了过百亿日元卖价的不良库存,他的做法是全部拉到附近焚烧中心,一把火烧掉。此举就是要告诉大家,改革是从“痛”开始的。

第二,到底怎么改革,止损只是一部分,还需要给无印良品搭建起新的机制。他思考了良久,认为最根本的问题出在企业文化上。

收购了无印良品母公司的Saison 集团变得越来越依赖经验。

但面对危机时,一个完全由经验主义构成的公司,反而最有经验的那帮人,拿着钱走掉了,这家公司没有任何东西留下来,所以最后完全重建失败,无法站立起来了。

松井忠三提出, Saison 集团的常识要成为无印良品的非常识,Saison集团 95%是企划,5% 是执行,那无印良品就变成 5%是策划,95%是执行,要彻底扭转过来。

第三,对于新机制最好的表达方式是什么?可能就是标准化,做一系列标准化的东西,才能让公司以机制的方式去运转。

第四,当时公司遇到的一个很大困难是,商品品质出现了问题,如何深刻改变?以零售的思维做下去,是没有办法再增长和获胜的,必须要以制造业的方式去做品质管理。

领导有领导的责任,员工有员工的责任,自上而下和自下而上结合起来,这家公司才能够持续发展。

从谷底走向重建,前社长松井忠三谈无印良品崛起的秘密

3、品牌净化后,无印良品最终像一个空的容器

在明确改革方向之后,当时松井忠三给无印良品提出了改革的两个关键词:1净化、执行。

净化是不断给公司打造新的机制。把机制深入地贯彻落地,就是执行。他反复说的一句话是,“两家企业竞争,一个企业战略一流,但执行力二流。一个企业战略二流,但执行力一流,一定是后者获胜。”有了执行力,这个企业才能重建成功。

在改革过程中,商品品牌也必须净化。当然,“有理由的便宜”是不能改变的,但必须进一步延伸,当时推出了几项新内容:

第一,World MUJI。用全世界设计师的智慧来一起打造无印良品,通过这种方式,去更大地迎合市场消费者新的需求。

第二,Found MUJI。去研究、发现消费者生活中的小细节,小智慧,把它开发成商品,让无印良品有更多的生命力和灵感。

第三,“并非这个最好,而是这样就好”。无印良品并不追求诱发消费者“这个最好”的强烈嗜好,而是希望带来“这样就好”的理性满足感,里面甚至包含了对于不满足的些许让步。

所以,松井忠三认为,无印良品最终就像一个空的容器一样,里面包含了各种价值观。很多消费企业最后的商品会越来越细分,而无印良品采取了一种完全相反的方式。

4、2000页的标准化手册,像空气一样无处不在

在无印良品的改革中,松井忠三做了门店的标准化手册(MUJI GRAM)非常值得一提。

这是一整套关于门店的标准化解决方案,总共 13 本(2000 页)。为何这么多?因为全是用表格、图片来表达,清晰易懂。

我们知道,在实际运转中,100 个店长就有 100 套开店方法,其中肯定有 3 个特别优秀,另外97 个可能开出 70分的门店。但他认为,对于消费者,这样的存在方式是不可以的,最后宁可要开出100 家一模一样,只有 90 分的门店。

刚开始,店铺的标准化手册也有致命的弱点,就是当一个手册完工时, 也正是它要过时的时候。

于是,他将手册变成了电子版,并由一线的店长和店员参与制订,不断把工作中好的想法、创意,上报给公司,手册一直保持最新的状态,让公司不断前进。

MUJI GRAM 不光是公司的标准化手册,同时也是员工教育的教材和工具,每个员工到岗之后,会发现所有员工完全按照同样的做法做事,那他也可以很快掌握。

对管理层来讲,其实他们只关心一点,新的办法,有没有被登载到 MUJI GRAM 里面?只要被登载进去,就会被 100%执行,因为它像空气一样无处不在,无所不在。

注:此文根据钟鼎资本修学季——《日本极致零售匠心之旅》首站松井忠三精华观点梳理成文,所有知识产权归松井忠三先生所有。

(封面图片来自Pexels)

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