探秘细分消费品市场:与时间共舞,最终境界是“控货输出”

浪潮新消费 · 2019-10-29
部分细分品类的消费品企业,正在闷声发财。

编者按:本文来自微信公众号“浪潮新消费”(ID:lcxinxiaofei),口述 刘旭伟,整理 刘子麒,36氪经授权发布。

探秘细分消费品市场:与时间共舞,最终境界是“控货输出”

部分细分品类的消费品企业,正在闷声发财。

涪陵榨菜依靠3元一包的产品年销19亿,绝味鸭脖已在线下开设10598家门店,好想你枣成为农产品全产业链特色标杆......

尤其在这几年,伴随基础设施成熟与人群结构性变化,消费品系统性的机会正在加速涌现,尚未被充分挖掘的细分品类消费品,也更值得被关注。

在浪潮新消费最近的一次消费品社群活动中,围绕“细分赛道、领军企业”等核心要素,虎童基金刘旭伟与我们做了深入的方法论探讨。

作为绝味鸭脖、大希地牛排、和府捞面等细分赛道头部企业的投资方,虎童认为消费品未来的变革或投资机会主要源于两点:一是由新的消费形式、产品逻辑所引出新的消费模型。二是由新的技术带来的新的消费变革。而细分赛道的创新是最适合承载这些变革的抓手。

“不否认未来或许有平台性的机会出现,但留给我们的‘门缝’不够大。”而且与互联网公司最大的区别在于,绝大部分消费品公司规模经济的成长,都必须跟时间做直接绑定。如何捕捉消费品细分赛道的领军企业?如何在产品、供应链和商业模式上积累时间价值?

在一个多小时的交流中,刘旭伟分享了虎童基金对消费品投资的核心逻辑。长期存在的品类、简单而清晰的商业模式、重度打磨的产品与供应链效率,这些要素或许是细分赛道企业得以从残酷竞争中突围的秘诀。

01 细分消费品类投资的16字箴言

虎童投资、判断整个消费品赛道,不论对于产品、渠道和商业模式等各个方面,都是依照一个价值观念。我们把这个价值观念总结为16个字,核心逻辑是四句话:细分赛道、领军企业、A级团队、退出清晰。

1.细分赛道

对于细分赛道,虎童对于整个消费品领域有自己独到、分块状的理解,按产品、销售、渠道类型等来做比较大块的细分。目前重点看餐饮、食品和一些比较高频非耐用性消费品。

1)我们认为中国未来整个消费品市场,随着时间的累积,会出现一大批非常优秀的上市公司。

我自己有一个预测,仅仅是餐饮领域,中国未来就能容纳100个100亿的餐饮上市公司,而现在只有几家。我们仔细去看,不管是呷哺呷哺,还是海底捞,他们只代表了中国餐饮品类很小的部分。但即使做火锅,也可以做几十上百亿的上市公司。

所以,我们对于中国消费品领域在细分市场的空间,是不做任何担心的。这对投资人而言可以说非常幸福,我们很少见到,某个特定领域几乎所有的品类都有百亿以上的容量。

2)之所以选择做细分领域赛道,是因为我们认为目前中国政治、经济和人文、社科环境,促使消费领域产生了产业级别的细分。这会导致用户对产品的选择,呈现非常细致的认知。

随着信息爆炸,未来消费品领域无论对创业者、管理者还是使用者而言,都很难形成传统意义上信息的屏障。这意味着在信息爆炸之后,接下来会是产品的爆炸。所以抓住细分品类的机会就非常有必要,而不应该再去关注那种特别大的平台型机会。

不可否认未来或许有平台性的机会出现,但留给我们的“门缝”不够大。

3)细分才能专注,专注是享受时间带给价值最有效的手段。中国很多消费品公司是默默无闻的,非常低调,但是他们的体量和在细分品类的地位是举足轻重的。这一点和我们中国很多工业品或者其他品类的公司所在的产业,是不一样的。

综合来说,我们认为整个消费品领域未来应该更关注细分赛道的投资。

2.领军企业

1)随着中国消费品整个市场不断的演进,单独细分品类很可能出现1-3家左右的领军公司,这符合经济学中的“帕累托改进”。

将会有越来越多优秀的公司,通过产品或者公司级别核心竞争力的提升,成为了行业细分领域的冠军公司。而且它们的成长和价值提升,与时间要素息息相关。这一点上,我们对投资消费品领域细分赛道的领军公司非常在意。

2)领军公司需要清楚的业务和商业模式,这是我们投资所有公司的基准逻辑。消费品本身的输出逻辑是比较简单和直接的,但很多公司对于自身产品的理解很难用一两句话说清楚。

事实上我们投资的很多公司,它几乎可以把业务浓缩成四个字。比如和府捞面就是卖面条的,大希地是卖牛排的,几个字可以把公司的实际业务形容的非常清楚。

我们之所以认为业务或者商业模式的清晰与否,会与时间这个要素构成直接的关系,是因为很多公司很少对于自己的产品本质做更深刻的梳理。优秀企业的CEO对于品类或者企业产品本身输出的直接性,是非常敏感的。

3)规模经济是我们非常关注的一个点。消费品公司和互联网公司最大的区别就是,大部分或者绝大部分的消费品公司,它们规模经济的成长都必须跟时间做直接的绑定。

我很少看到一家消费品公司两年的时间,纯靠自己卖货做到十几亿、二十亿、三十亿以上。如果能够突破这个瓶颈的公司,无疑是非常优秀或者很另类的。比较典型的像平台类的拼多多、云集这类的公司。

4)我们也很看重企业的“资本敏感性”。很多消费品公司成长的轨迹和融资的金额,本身不成比例,而优秀的消费品公司具备非常强的资本敏感性。

有些公司融资两三千万、四五千万人民币,就做到四五亿甚至更高的销售额。而有些公司融资大几亿甚至数十亿人民币,并没有带来商业上特别好的表现。这一点上来看,我们更希望团队在规模经济和资本敏感性这方面,有一个更好的输出。

资本的敏感性与时间的勾际,是一个需要经过长期建设的过程,并直接体现在公司对于产品和供应链的效率把控上。

5)消费品公司在产业级别的扩张力非常重要。扩张力是指对上游和下游渗透的能力。如果一个消费品公司只是在整个产业链,某个或几个很小的非关键节点走的比较快,我们认为这家公司从时间增长角度来看,可能很难非常的持久。

3.A级团队

普通投资人会有比较明确的正负面清单,我们喜欢低调和有持久耐力的团队。

对于团队的理解,学习能力和天花板很关键。如果一个创业者在细分领域的行业沉浸时间低于5年,这样的团队很难投,最低要求是6年半到7年的团队。

4.退出清晰

中国消费品公司有一点,非常优于同类型投资的逻辑,我们可以更长期忍受这家公司相对不是那么爆炸型的增长,因为大部分消费品企业的营收和利润水平都不错。哪怕上市慢几年,退出的效率水平也不会特别差。

我们整个的逻辑就是简单拥抱A股,远离那些虚伪的PreIPO套路。同时坚持相信,我们能够见证投资公司成长,从而实现作为投资人的资金的时间价值。

02 消费企业的最终境界是“控货输出”

在细分领域消费品的投资上,除了核心框架,还有很多要注意的点。其中,尤其要注重对时间要素的应用以及消费价值观的理解。时间累积的价值将促使公司演进,而消费品最终的境界是要达到类似于茅台的“控货输出”。我们可以从产品、供应链、商业模式三个方面来拆解相关的要素。

1.一个真正好的产品要能够与时间共舞。

1)一个品类长期存在,并且基于时间的演进,可以不断提升商业效率上的竞争力。这样的产品本身就一定是一个强需求产品,如果不是强需求,你会看到一个事实,它很难与时间共舞,很难在时间的增长面前实现长期性。

比如手机拍照功能的逐渐强大,会使得便携式数码相机逐步走向产品的末期。实际上,一个优秀的产品本身一定要经历过品类的竞争。

什么叫经历过品类的竞争?举个简单的例子,我们之所以投和府捞面,是因为中国人过个一百年也是还要吃面的,只是不一定是吃它们家的,但还是会去吃张三或者李四家的。这个品类一定会存在,并且商业上的表现一定会被创业者去不断的打磨和创新。

2)关注产品的独特性。我很喜欢去喝一些甜的东西,不同的茶饮品牌真的有那么的独特吗?实际上我对这件事情一直长期持有一个问号。我认为可替代性很强的,可替代的并不是同样品类的东西。

我们看消费品的时候非常关注产品的独特性,它到底造就了一个怎样的产品。企业提供的仅仅是一个东西,还是提供了一整套体验甚至是解决方案。

还是以面馆为例,直接给面是一个方案;给一碗面+桌子是一个方案;给一碗面+桌子+书房+整个的体验+各式各样的小食,可能又是另外一件事情了。

3)关注产品的长期性。什么叫长期性?我会特别喜欢一个品类或者一个公司,不论对手做什么产品上的变化,并不影响你这家公司的成长。坦白说这在现代社会的竞争情况之下,是非常难以做到的。你能够保持增长就不错了,更何况去看别人。

我认为这个长期性的特点,是取决于这家公司对产品的定位。我们看到了很多优秀的消费品的公司,它们的成长和数据的表现非常优秀。它们都具备这个特点:并没有看到这家公司做额外的特别的创新,就能够一直成长,不论竞争对手做什么,这一点非常关键。

4)在同品类竞争的情况下,我认为一家公司如果能从商业上“阻止”竞争对手进入,意味着这家公司在产品上的优势足够强。

不论是做的产品、渠道还是其他。比如云集,作为消费品平台公司并没有从商业上阻止竞争对手进入,虽然依旧成就了很不错的企业,但我们会有一定的担忧,随着时间的推移她是不是依然能够具备长久的竞争的领先性。

相反,我们投的已经上市的绝味鸭脖,我相信在中国很难再有第二家公司愿意进入到鸭脖的ToB生态领域。这个同品类竞争或者商业上阻止竞争对手进入,是一个产品+供应链+创业模式综合的结果。

2.供应链是我们认为整个消费品公司竞争的核武器,或者说是随着时间累积价值最直接的体现。

1)供应链决定了公司产品的上限。供应链部分是每一个消费品公司必须重点关注的对象,更是我们作为投资人核心考量的部分。我甚至认为供应链不仅仅决定产品高度,更是决定了消费品整个公司的高度。

2)供应链最核心的输出要素,影响了一个公司的输出效率。这里面所谓的输出,讲的是这家公司的产品输送的对象。输出根据商业模式的不同有2B、2C,如果你的供应链不是足够的强劲,不论你做的是哪一个品类,扩张都会受到非常大的钳制。

很多时候,我们会把细节的问题归咎于产品,但背后实质体现的是公司后台供应链的效率,供应链标准化的输出效率对公司是一个极大的考验。

3)产品一致才能导致用户的预期和体验一致。现在信息爆炸的年代,用户对于你家的产品只要有稳定的预期,对于你供应链或者整个公司的价值判断是完全不一样的。

有必要对整个供应链的部分做整体的总结:我们的供应链核心是什么?第一决定了产品的上限,第二影响了我们的输出效率,第三稳定了客户的预期。不断的累积,最终在商业的表现上形成一个最优解——己方的售价小于竞争对手的成本,从而永远牢牢的占据商业效率上的领先。

当然,想获得这样的结果,一定要在技术、系统、人才上,在整个公司的架构上,做持续不断地迭代、更新和运营。最终的结果会直接的反映在,这个团队到底在上面这些内容当中所给予的功力,或者输出的资本会产生怎样的效率。

3.对于商业模式,我认为本质就是两个词:一个是输出,一个是触达。

1)关于输出。中国消费品公司的商业模式更多要把控四个字——“控货输出”。“控货输出”最核心的点是,这家公司产品随便卖多少钱都是它来定的,毛利率可以有非常大的弹性,可高可低。

“控货输出”最经典的公司就是茅台。这家公司已经通过时间的多年累积,把各种文化属性、产品属性、认知属性、包括用户长期积累的消费习惯,全部融入到一款产品里面,使这款产品说卖多少钱就卖多少钱,想怎么卖就怎么卖,让谁卖都是对这个人的恩赐。这就实现了真正的控货。

控货之后才是输出,直接输出给C端还是B端?茅台既可以输出给C端也可以输出给B端,这实际上在很多消费品领域是很难见到的。这是中国大部分消费品公司追求的目标。如果不能够先控货,尽量不要考虑输出的问题。

一家消费品公司只有产品好是不够的的,能控制产品的毛利吗?能控制产品的渠道吗?能轻易的要求渠道商提价或者降价吗?控货的核心逻辑在于,公司对这类品类的产品和供应链有足够能力的掌控。创业团队不论怎样一定要做到真正能够控制自己的产品。

2)关于触达。触达消费者的方式我认为分为“蜜蜂型”和“蜘蛛型”。

“蜜蜂型”的核心在于寻迹。它们要去到处找花,这个“花”就是消费者。“蜘蛛型”的核心在于织网,蜘蛛可以不断的拓宽你的蛛网,更多地接触所有消费者,从而扩大自己的销量。

未来中国消费品公司的商业模式,一定要做到“蜜蜂型”与“蜘蛛型”并行。这意味它既要主动迎合消费者的需求和喜好,又要不断拓宽能够接触所有消费者的通道。

线上肯定要重视,没有一个消费品公司可以不做线上。线下当然也要进入,只是区别在于自己开店,铺渠道,还是找代言人,还是进入实销电商。那些都是形式,核心是足够拓展你的通路。形式并不是核心,本质是一定要具备足够的扩张到接触客户的能力,而不在于到底是2C还是2B。

总结下来,商业模式一定要符合产品和供应链的效率。商业模式最终的核心是“控货输出”,接触消费者的方式一定是“蜜蜂型”和“蜘蛛型”并行的方式。

我们认为商业模式创新是在产品差异化和供应链效率之下的,是配合产品和供应链效率的增长的。单纯一家公司只是商业模式创新,产品没特色,供应链掌控能力一般,这样的公司在时间面前会败下阵来。

4.最后分享两点看消费品的心得。

1)坚决不能“闭门造车”。我在最近看消费品公司的过程中经常去跑线下,去看各式各样的场,去看各种各样稀奇古怪的城市,甚至去四五线城市的购物中心里面看整个的生态。

中国真正消费品的用户画像、结构、形态、消费的创造,和常年base在北上广深的一线投资人有天壤之别的。一定要多出去走一走,去广大的中国大地看一看,从而能够对消费品公司的理解有更为深刻的认知。

2)坚决不在消费品领域“追热点”。在行业只做四五年,很难成就一家热点公司。

这两点心得是我们看整个消费品公司认知偏差的起点,或者说常年给自己的提醒。

我们得出的这些结论,大部分是基于看过的优秀消费品公司真正经历过的轨迹而来。

中国有太多的我们不知道的非常优秀的消费品公司,默默无闻在低调增长、扩大创新,进一步不断的优化产品、供应链效率,产生新的商业模式。我们应该把中国这么多优秀公司进一步挖掘出来,让中国的A股市场上更多地出现优秀消费品上市公司。

<问答环节>

Q:ToB型餐饮企业的发展,有什么值得注意的地方?

A:主要有两点需要特别关注:

1)餐饮这个品类和很多消费品公司有一个不同的地方。我刚才一直提到“控货输出”,意味着餐饮企业必须抛弃传统意义上理解的所谓“多样化”的标签,更重要的是强调标准化。

2)很多餐饮品类里面toB的企业,严格意义上说不是一家餐饮企业,而是非常典型的供应链企业。如果按照一个供应链公司的评判标准,特别重要点在于:需要判断企业本身究竟是B端的盈利中心,还是B端的成本中心。

以绝味鸭脖为例,外界可能认为它是卖鸭脖给消费者的toC的公司,实质上绝味是非常标准的食品供应链公司。这体现在于它把可呈现、可售卖的鸭脖、鸭舌,通过加盟商输出给消费者。

绝味之所以有这么好的增长和效能,完全取决于把ToB的实体供应链,变成了B端的盈利中心。输出成B端的盈利中心与否,是评判餐饮供应链或者餐饮实体供应链特别关键的要素。

如果ToB的餐饮供应链公司简单地给小店、大卖场供货,只能够成为那些店铺的成本中心,那些B端店铺的盈利不依靠于你一款或者几款产品。

而一旦变成别人的成本中心,就会遭遇非常尴尬的情况,只有降价空间而没有涨价空间。这种公司除非它有能力让下游客户的商业类型,基于它的产品做出一定的改变,否则它们的长期竞争性相对来说都是比较堪忧的。

总体来说,像这种ToB的公司非常符合我刚才讲的“控货输出”的特点。极端一点,如果一家供应链公司输出的货品,全中国只有他们家有,并且大部分或者很重要的某一些B端餐饮的应用必须要用到它,毛利空间还有不错的表现,这种公司肯定是一个非常好的机会。

目前来看,很难想象这样的公司会在什么样的细分赛道出现。形成一个航母级公司的前置条件或许有一些苛刻,这是我们的判断。

Q:线下餐饮连锁店与线上社群如何链接?

A:需要明确两个前提:第一,链接怎样的社群;第二,链接社群的目的是什么。

大部分人的目的在于促进活跃度,加强线上线下的融合。目的没有问题,实现的路径我们有一些额外的理解。核心的点在于,如果是希望通过线上社群来逐步引导更多的消费者进入线下门店,需要给出理由。这个理由不在于如何去链接的动作,而在于线下餐饮连锁店本身传达出来的信息是什么?

坦白说,现在的消费者尤其是95后,他们对于直接输出的链接是比较反感的,他们很不愿意接受传达式的信息,而更愿意做分享式的,或者说获取式的理解。我认为如果单纯的考虑线下餐饮连锁如何和社群链接,需要重点做以下两点:

1)把线下餐饮店的产品、供应链与服务的整体体系打磨好;

2)基于已有的用户做发散式的传播,从而形成了一个既定的用户群。

慢慢像养蛊一样的养大,一个地区一个蛊,在不同的地区形成密度。在单个地区形成足够开店的密度,会发现这些蛊之间自然而然会有反应,根本不需要刻意操作什么。这是我们看到的现象。

Q:如何看待潮服类项目及其投资潜力?

A:潮服的品类是服装品类的分支。这样的项目满足了部分消费者的细分需求,有很好的潜在用户空间,这一点是没有什么疑问的。但是不是有比较大的投资潜力,我比较担心以下两点:

1)二级市场估值水平偏低,影响投资回报。

虎童投资消费的16字箴言中有一条逻辑叫做“退出清晰”。中国大部分优秀的细分品类的服饰上市公司A股估值都比较一般。例如高尔夫服饰公司比音乐芬,营收和利润连续7个季度保持30%~40%的高速增长,但目前股价40多元也不过30倍PE。

这就意味着即使投了一家公司表现不错,上市有一个亿利润,这家公司大概率二三十亿的市值水平。基于现在一级市场投服装类初创型公司的估值,很难想象它有什么特别好的规模级的投资回报。这个品类还是不错的,如果有比较好的便宜的投资机会不失为A轮左右投资的案例。

2)服装的供应链实际上比较复杂。

尤其是做潮服是小批量高返的生产,它们对供应链的要求和挑战比较高,特别对供应链的掌控能力要求高。这些公司不是没有机会,坦白来说回报表现来看,我可能不会做特别高的期待。(仅代表个人观点)

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