欧莱雅的高增长秘密

内参精选 · 2019-08-14
欧莱雅靠什么在市场中一骑绝尘,虏获中国消费者的心?

来源:砺石商业评论(id:libusiness),作者:金梅,零售老板内参经授权转载

进入中国市场以来,欧莱雅几乎实现了持续的双位数增长,进入中国22年为何依然能创造33%的高增速?都说女人是碎钞机,可化妆品市场的钱也并没有那么好赚,欧莱雅靠什么在市场中一骑绝尘,虏获中国消费者的心?

欧莱雅在很多人的印象中,还是个洗发水和染发膏的品牌吧。最近一份亮眼的欧莱雅业绩报可能让很多人疑惑,一个卖洗发水的可以赚这么多钱?赫莲娜(HR)、兰蔻、乔治阿玛尼、科颜氏、伊夫圣罗兰、薇姿、碧欧泉、植村秀、美宝莲、美体小铺(The Body Shop)、小护士、羽西、美即、3CE……这些品牌相信大家都不陌生,而它们则属于同一个公司——欧莱雅。

欧莱雅的高增长秘密


近日,欧莱雅集团公布十年最佳业绩。2019年上半年集团实现销售总额148.1亿欧元,同比增长7.3%。营业利润达28.88亿欧元,同比增长12.1%,创下历史新高记录,净利润达23.26亿欧元。其中,亚太市场营收高达46.26亿欧元,同比上涨24.3%,继去年持平北美市场后实现赶超,成为欧莱雅第一大市场,而中国的业绩更是不断飘红。最近欧莱雅中国还有一条刷屏的新闻,7月16日开始,美宝莲、兰蔻、巴黎欧莱雅三家网络店铺的运营权先后被欧莱雅集团从代理公司手中收回自营了。这三家店铺为欧莱雅带来超过20%的销售收入,线上市场从补充角色,逐渐成长为增长重心,收回自主经营就不难理解了。从2018年年报来看,欧莱雅集团斩获269亿欧元销售收入,其中11%来自于电子商务渠道,它的线上销售额同比增长率更是达到惊人的40.6%。中国区业绩增长更是高达33%,达近14年新高。进入中国市场以来,几乎实现了持续的双位数增长,进入中国22年的欧莱雅,2018年为何依然能创造33%的高增速?都说女人是碎钞机,可化妆品市场的钱也并没有那么好赚,欧莱雅靠什么在市场中一骑绝尘,虏获中国消费者的心?

欧莱雅:成长密码

1907年,26岁的化学药剂师舒莱尔研制出了世界上第一款合成无毒染发剂,两年后在法国的一个小公寓里欧莱雅公司悄然成立了。经过几十年的经营,欧莱雅在法国逐渐占领市场,1953年,欧莱雅在美国设立代理公司,开始了其国际化的品牌之旅。1957年,欧莱雅成为欧洲最大的化妆品公司之时,时年76岁的创始人舒莱尔辞世,他将公司的所有权给了35岁的女儿利利亚娜,明智的将经营大权交给了为公司效力14年的二把手弗朗索瓦·达勒。这种内部培养经营者的传统就此开始,此后的公司经营者都是从内部工作多年的底层员工起身的,从而保障了经营战略和模式的连续性,也是欧莱雅少犯巨大战略失误的重要保障之一。

欧莱雅的高增长秘密

1963年10月,达勒建议欧莱雅上市,这意味着家族资本中会出现外来的股东,但利利亚娜并不介意。对于值得信任的管理者,最大的信赖就是放权。而达勒也并没有让她失望,收购兰蔻、卡诗、卡尼尔等知名品牌后,欧莱雅表现不俗。基本很少自主品牌的欧莱雅靠着品牌运作和收购,建立起庞大的品牌帝国,这种基因至今仍深植于欧莱雅的血液。作为一个百年企业,除了需要随着时代不断刷新产品外,对政治和社会氛围的深刻洞察也是得以长青的技能之一。作为时尚大牌大都少不了和权贵之间的故事,利利亚娜继承遗产后和政府的关系一直非常紧密。她的丈夫安德烈·贝当古作为外交部部长,和法国政要的关系自无需多言,甚至连毛泽东去法国都要拉他过去聊一聊天。在总统夫人的提醒下,法国左倾抬头政府着手对大多数企业实行国有化之前,欧莱雅和世界最大的食品商雀巢合作,以合资公司的形式,雀巢占股欧莱雅26%的股份,利利亚娜获得雀巢4%的股份,这场合作成功避免了欧莱雅被“国有化”。而且在国际化和销售渠道上有丰富经验的雀巢对欧莱雅来说无疑是个大宝藏,而欧莱雅的发展势头对雀巢来说同样可喜。1984年,欧莱雅在此后的16年开始进行大量的研发投资,战略性产品的研制和发布,为欧莱雅迎来了巨大的增长,还明确了集团的品牌形象。这种注重研发的品质依然保留在欧莱雅的基因里,使欧莱雅的自身定位一直是个“科技公司”。1988年,42岁从销售员起步的林塞·欧文中成为欧莱雅第四任总裁,这个被《时代》杂志评为“塑造世界100人”的人,将欧莱雅的并购功力发挥到极致,并通过品牌在世界各地的扩张和战略性收购,为欧莱雅打开世界市场,使欧莱雅登顶化妆品界的领袖宝座。

欧莱雅的高增长秘密

正是在他的指导下,欧莱雅在1996年收购生产了世界上第一支睫毛膏的美国化妆品公司——美宝莲,并在其运作下成长为全球美妆品牌。他还成功地用这个品牌敲开了中国的大门,奠定了欧莱雅今天的成长神话的根基。

进入中国的智慧

今天的中国市场无疑是兵家必争之地,抢滩中国成了国际巨头的不二之选。然而在三十年前,中国的市场环境远非今天的样子。1987年,我国化妆品市场的销售额仅为10多亿元,人均消费仅1块钱。此后随着经济的持续增长,中国化妆品市场迎来爆发式增长,90年代初上升到人均5块钱,到1998年上升到16块钱,并保持了这样的飞速增长。2010年,中国化妆品消费额达到1200亿元,成为全球最大,2012年增长至近2000亿元,是2003年的十倍。欧莱雅最大的智慧则在于,在中国还没有飞速崛起的时候就开始悄然布局中国业务,近百年的蛰伏,才迎来了欧莱雅对中国的进入。1933年,欧莱雅开始对北京、上海、广州等城市做市场调查,1966年,在香港设立经销处。80年代,在巴黎成立了中国业务部,专门从事对中国市场的研究。90年代,欧莱雅在其香港的分公司里设立了中国业务部,准备开拓中国市场,并在广州、北京、上海等地都设立了欧莱雅形象专柜。直到1996年在苏州建立苏州欧莱雅有限公司,同年在苏州建立第一家化妆品生产厂家,欧莱雅正式进入中国。

欧莱雅的高增长秘密

经过近20年的调查和测试工作,欧莱雅制定了一套针对中国市场的成熟策略,不同的时期,采取不同的侧重点,脚步沉稳坚定。“相对于竞争对手来说,我们进入时间晚了一点,但针对当时中国市场的现状,我们认为来得恰到好处。”欧莱雅中国区总裁盖保罗表示。从中国的市场现状来看,欧莱雅进入于中国化妆品市场快速崛起并达到人均近20元消费的90年代末期。市场不但基本成熟,对中高端国外化妆品牌也有一定的市场热情。更重要的是,彼时中国政治环境稳定,招商引资的力度很大,使欧莱雅可以以独资的方式进入,避免了合资中复杂的问题,为后期的发展扫清了障碍。通过调研,中国人对于染发的热情并不高涨,1996年收购的美宝莲成了欧莱雅与中国消费者接触的第一个媒介。通过将美宝莲的总部迁到纽约,美宝莲·纽约以其美国时尚的风潮,在中国彩妆市场反响很好。欧文中交给盖保罗的任务便是“让每一个中国女性都拥有一支美宝莲唇膏”,在中国消费者心中种下美妆的种子。

欧莱雅的高增长秘密


接下来,盖保罗需要确定集团内各大品牌在中国上市的先后顺序,并先后将公司的15个王牌打入中国市场。1996年,巴黎欧莱雅成了公司快速打出的第一张牌。欧莱雅深知化妆品“消费”不仅是一个纯经济行为,还受诸如情感、美感、满足感等种种复杂的文化及心理因素影响。以公司同名的品牌进军这个对其认知为0的市场,盖保罗的任务就是“培养欧莱雅公司及品牌与消费者之间的亲密关系”。很快欧莱雅发现,彼时中国消费者虽然有一定的审美需求,但需要有人指导她们如何使用化妆品。国外在超市里开架式的选购方式,在中国行不通。巴黎欧莱雅建设了一支美容顾问队伍,在专柜以及家乐福等卖场中讲解化妆品的使用。为了保证服务质量,还邀请第三方“神秘访客”衡量其服务水平。2002年开始,欧莱雅的美容顾问队伍和服务水平跃升为全行业最佳。欧莱雅坚信美不是单一的,对不同民族和文化的审美标准的差异表现出了极大的尊重,在不同市场依靠不同的产品组合开启了全球进程。而且品牌确定后,他们并不是把西方的产品直接拿到中国,而是在上海成立独立的产品研发基地,研制适合中国肤质的产品。在产品名称和外包装上,欧莱雅也将中国元素发挥到极致,每一个品牌都有一个中国名字,且中国红等元素成为其惯用手法。中国距离西欧的海运距离是2个月左右的时间,运输成本极高,且中国主要销售中档化妆品,利润较低,对关税和运费较为敏感,欧莱雅就在苏州、宜昌等地建起大型产品生产基地。利用中国彼时的批发商、中间商、零售商机制,欧莱雅的中低端化妆品延伸到了大街小巷,获得市场份额的快速提升。对于较高价品牌如赫莲娜、兰蔻、碧欧泉,则通过独资专营店(或百货公司柜台、网络品牌旗舰店)的模式分销,以保证产品的直控和高端形象。欧莱雅将法兰西民族对美、浪漫和自由的极致追求,崇尚高品质生活的观念潜移默化给中国本土受众的同时,又兼顾到中华民族的文化特色和生活习惯,创造出了一种符合大众群体的化妆品消费观,从而得到了中国消费者的认可和青睐。盖保罗开玩笑地说,他在中国这么多年,所做的唯一一件事情就是潜心研究中国女性。欧莱雅、宝洁和联合利华等几家国际大品牌在中国高端化妆品市场开启了寡头竞争局面,其中势头最强的当属欧莱雅和宝洁。中国的本土品牌,如百雀羚、相宜本草、珀莱雅、自然堂、佰草集等,虽然在高端市场无力还击,但通过大卖场、专营店或者百货渠道在低端市场,利用价格优势取得不俗成绩,甚至逐步从三四线城市向一二线城市渗入。

欧莱雅的高增长秘密

2003年,为了进一步提升市占率,单价90元的美宝莲彩妆口红降至39元甚至20元的超级低价,这个价格在国产品牌面前同样具有竞争力。此举一出,美宝莲的品牌知名度达到95%,市场份额更是增长了130%。为了这一步战略的胜利,早在两年前欧莱雅就对彩妆部门巴黎欧莱雅和美宝莲的销售人员进行了分离,摆脱一个销售员需要分管600多种唇膏的复杂局面,使这两个品牌都迎来了连续三年每年超过50%的高速增长。2006年初开始,下沉市场的爆发式增长引起了各大品牌的注意力,欧莱雅也开始放低姿态,继续加码下沉市场。盖保罗说,“要想取得更大的成功,大众市场是必争之地。”公司旗下的欧莱雅品牌也加大了下沉动作,在中国的主要业务从90个城市发展到200个城市。并在家乐福、华联等超市中,出现了不少欧莱雅的零售专柜。可对标大宝、郁美净,欧莱雅可以在二三线市场打的牌几乎没有,并且中国的渠道昂贵且复杂,要进军三四线城市绝非易事。善于收购的欧莱雅盯上了中国当时仅次于大宝和郁美净的小护士,几经波折,这场收购为欧莱雅带来了巨大的胜利。

多品牌的胜利

世界最大的奢侈品集团法国的路易威登公司有包含皮具、服饰、化妆品、香槟等45个品类,其中香槟就有16个品牌。联合利华核心品牌有31个,基本品牌已经由1600个缩减到了400个。作为日用消费品巨头的宝洁,主要品牌更是高达81个。如这些巨头一样,欧莱雅也使用了多品牌的战略,来满足全球化妆品行业不断被细分的顾客需求,这也是欧莱雅不断兼并购买新品牌的拓展方式之下的必然。欧莱雅成为世界最成功的化妆品公司的秘诀就在于品牌管理,这家有不少于500个品牌的公司,在不同市场的排列组合方式是其获胜的关键。欧莱雅在中国市场的金字塔战略布局,再现了法国人凡尔赛宫前复制金字塔的神妙。高端品牌赫莲娜、兰蔻、碧欧泉、植村秀等,中端品牌羽西、薇姿、卡诗、美奇丝等,以及金字塔底端的大众品牌巴黎欧莱雅、小护士、卡尼尔(已退出中国市场)、美即、3CE等,使品牌形成了完美的金字塔。兰蔻代表的就是法国之美,乔治阿玛尼则是意大利风格之美,美宝莲纽约为美国特色,植村秀演绎了日本之美,羽西则是典型的东方之美,3CE则是韩国之美,这些产品互不相同,每一个品牌又有各自独立的个性以迎合不同消费者的品位,让其在高中低端市场都收获颇丰。从1993年到2003年,欧莱雅每年销售增长率高出市场平均水平近70%。这些产品通过不同的销售通路,如大众化妆品类的大众零售渠道,专业美发产品线和渠道,高档化妆品的百货商店、化妆品店和旅游零售渠道,健康活性药妆品类的药(妆)店渠道,让其可以无孔不入,但又互不干扰。对比之下,宝洁在化妆品领域的力不从心,则主要源于旗下的玉兰油和SK-II,虽然占领了一定的中高端市场,但没有彩妆品牌,还在低端市场上失守的宝洁,要对抗欧莱雅的产品矩阵,单品能力再强也难免寡不敌众。

欧莱雅的高增长秘密

2003年,欧莱雅收购小护士除创始人外全部团队及业务,这场长达四年的收购终于落下帷幕。收购之所以如此困难,正是由于很多国产品牌如大宝、郁美净、丁家宜等在被外企收购后被雪藏的命运,宝洁收购的熊猫洗衣粉也一样。盖保罗四年的持续接触和“我买了件新衣服为什么要藏起来”的言论给了小护士定心丸,想要借助欧莱雅的市场运作能力,让小护士出海世界是品牌易主的初衷。虽然最终这个愿望并没有实现。但短时间内,欧莱雅确实没有雪藏小护士,这种10元、20元的超低价产品,对欧莱雅而言是稳固塔基的有力武器。

欧莱雅的高增长秘密

如果说小护士的收购是“蓄谋已久”, 收购年销售额3800万欧元的羽西,则更像是从宝洁的虎口中夺食。这两次收购,对欧莱雅来说意义非凡。中国的传统渠道昂贵且复杂,羽西有250个城市的800个专柜,小护士更是有遍布全国的28万个销售点,这里面很多是欧莱雅从来没有触及过的三四线城市的销售盲点。两者的结合对欧莱雅而言犹如一部直梯,直接实现渠道的快速拓展。这些渠道演变成美宝莲、卡尼尔和巴黎欧莱雅这3个品牌进军中国二三级市场的“快速通道”。2001-2009年,欧莱雅销售增长近14倍,如果以1997年进入中国开始计算,增长高达49.9倍。2011年欧莱雅(中国)的销售额首次突破百亿,创历史新高。在2013年实现了销售额连续十三年的两位数增长,达到132.8亿元。这个销售体量是上海家化的3倍,相宜本草的4倍,百雀羚的近13倍。无论是销售额还是增长速度,欧莱雅(中国)都遥遥领先。更难得的是,欧莱雅的增速丝毫没有放缓的趋势。2014年“双十一”,美宝莲纽约以1600万元的线上销售额稳居第一,较2013年销量增长为100%。近年来,欧莱雅在电商渠道的布局是有目共睹的。创新性的利用kol的方式来实现品牌沟通,并充分利用“网红”等魅力,带动市场热潮。在电商渠道的巨大增长之后,去年在阿里的协助下,欧莱雅还打通了旗下的四家品牌旗舰店,实现了消费者的互通和互融。为品牌之间的协同发展提供了更好的基础。近年对韩国品牌3CE的收购,对公司应对最近的韩妆热潮来说是个很好的筹码。而且这个品牌在价格定位和品牌运作方面都比较成功,未来撑起“大众产品”的一片江山也不是不可能的。当然,在中国看似走的顺风顺水的欧莱雅也并不是没有失手过。2014年企图替代小护士的卡尼尔品牌,由于市场反映持续走低被撤出市场,此前打自然牌的洗发水淳萃由于定位模糊,也未能站稳市场同样败走中国。欧莱雅貌似深谙城市人的内心,但在下沉市场,还是中国自生品牌更深谙市场之道,更有生命力。但好在卡尼尔的品牌区隔做的很好,大家很难把这个品牌和巴黎欧莱雅、美宝莲之间形成关联,卡尼尔得以全身而退,其它品牌也得以保全。

欧莱雅的百年武器——创新与引领

今天的护肤品和化妆品市场,黑科技的魅力越来越大,成为重要的吸金工具。从生产出世界上第一支无毒合成染发剂开始,欧莱雅的创新基因就被植入骨髓。化妆品行业作为知识密集型的高科技产业,产品的遮瑕力、防水性、持久性、通透感、保湿控油的能力、去皱除斑的功效……这些体验背后需要科技的支撑,对科技研发的高度重视,成为欧莱雅在中国持续健康发展的动力。欧莱雅集团的员工构成就不难反映出这个“科技公司”的面貌。公司有来自60个不同国家的3313名员工在30个不同部门进行研究,在全世界有18个研究中心以及13个评估中心,每年研发5000个配方,更新20%的产品,产生至少500件专利。欧莱雅把超过销售额的3%用在研发上面,远高于1.5%-2%的行业平均值,且研发费用的1/3用于高端产品研究。

欧莱雅的高增长秘密

2009年一年,其研发投入就达6.09亿欧元(约合48亿人民币),注册专利数达到674个,与顶尖学术以及研究机构积极合作100个项目。且研发费用持续走高,2018年,欧莱雅的研发投入占比为3.37%,金额为9.07亿欧元(约合71.8亿人民币),甚至超过了中国最大日化企业上海家化去年一年的营收额。化妆品市场进入壁垒相对较低,毛利率却不低,但想要具有品牌价值获得品牌溢价,还需要品牌具有一定的硬功夫。如巴黎欧莱雅葡萄籽精华膜力水的广告中,就可以清晰的感受到科研的影响力。“萃取法国葡萄籽……50倍抗氧化力对抗氧化,抵御暗沉……”氧化力和一个精准的数字,清晰又严谨的表达出产品的科研含量。由于消费者肤质、种族、文化、年龄、性别、经济收入、美的理解的差异,对化妆品的需求差异较大。为了达到更大的消费者触达,欧莱雅加大了对发展中国家的投入力度,在中国、巴西和印度都建立了研发中心,以更好的研发出符合这些地区人群的特殊需求的产品,进一步扩大和巩固亚洲和美洲市场。在中国,欧莱雅通过设立研究项目,了解中国消费者的特点,研发出适合中国人肤质和喜好的产品。并通过大量的信息收集,及时了解市场动态及受众需求,以调整自身,适应中国市场。不但在研发上创新,对管理者的创新能力,公司也保持高度警惕。欧莱雅内部开设学习机制,所有的管理者需要以学习者的姿态倾听年轻员工的分享,以时刻和最前沿的美妆动态保持一致。
除了产品上的创新能力,欧莱雅在中国获得消费者的认可还有一个很重要的原因在于其品牌与女性之间的高级互动。与很多国产品牌的服务概念不同的是,欧莱雅切实的做到了对女性的价值引领。从最开始将美妆领域带入中国,将西方美的思想与东方之美有机结合,呈现给中国女性。欧莱雅还用专柜和讲解员的形式,切实的教会了中国女性对自我的提升,对精致妆容的打造,对皮肤的呵护。甚至将这种理念同样传输给中国男性,使男性市场同样焕发生机。随着社会的不断进步,欧莱雅对女性的关爱和引领不再简单的局限于外表层面,而是更高一步的进入到了女性的自我价值实现和女性的精神“美容”。1999年,欧莱雅与联合国教科文组织合作,设立“欧莱雅世界杰出女科学奖”与“欧莱雅世界青年女科学家奖学金”,以鼓励女性投身科学,提高女性在科学界的地位。欧莱雅甚至有野心把这个奖项发展成“女性诺贝尔科学奖”。

欧莱雅的高增长秘密

2002年,欧莱雅就与新浪网及《中国妇女》杂志社共同创立了“伊人风采”女性频道,与科协等机构筹划举办“女科学家论坛”,提升女性社会参与与自我表现机会。将化妆品定义为女性自我表达方式和自我实现手段的欧莱雅,在消费者成长的同时不断的进行自我革新,使其可以一直在价值和观念中处于引领和守护的位置,是欧莱雅可以获得消费者认可的重要原因。化妆品作为向消费者贩卖“美好愿望”的产品,产品能力自然不容小觑,但消费者的情感依赖和价值倾向,是获得消费者粘性的重要依据。尤其对于高端消费品而言,产品功效固然重要,但产品引发的消费者情感共鸣对品牌价值提升更是同样重要。从SK-II的大龄剩女广告引发的热议,到宝洁母亲节的父母交换广告引发的吐槽,前者在于品牌的“守护神”形象带来消费者的情感共鸣,而后者在于落后的性别观念对女性形象的固化和错误的价值引领而导致的女性反抗。在这些方面,欧莱雅显然更少失手,其背后则在于品牌价值本身的不断刷新和前瞻性的成长。

结语

美国《新闻周刊》根据网民投票,评选出进入21世纪以来世界各国最具影响力的国家文化的形象符号,法国欧莱雅榜上有名。这个历经百年而不衰的世纪品牌,在不断地推陈出新中冲击着全世界女性的美容观念和生活方式。卓越的品牌管理能力,使品牌在经历了残酷的市场竞争后,依然能够保持风采依旧,还凭借强大的品牌组合,开启了21世纪的全球化增长进程。可以针对不同的市场,去进行产品定制,并针对当地的消费者进行产品策略和创新,这是一些国际巨头在中国迅速成长的原因之一,雀巢如是,亿滋如是,欧莱雅亦如是。这种多元化的管理,不但有效的避免了大公司病,让决策链更短,让战略由真正在市场里的人来制定,使战略具备活力和战斗力,也给了消费者以被尊重感和品牌好感。而纵观众多品牌在市场的没落,无不是拿一套本国的方案来套用中国市场,或者总部不放权,所有决策都需要由总部定夺,而导致的反应弧度过长,从而产生市场失灵。这种例子不胜枚举,宝洁此前的滑坡如是,标志汽车如是,此类问题至今依然在困扰很多大公司。欧莱雅坚信美不是单一的,不同的种族、理想与期望都会产生对美的不同标准,而美的多样才是这个多元世界的本质。这种前沿性和包容性的对于美的理解,不但让欧莱雅成功引领了世界女性的美的多样化,也以其多元和包容的价值为自身创造了更丰富的市场空间。在研发上的持续投入,在价值和理念上的不断自我革新,以及对每一个消费群体的尊重和守护,是欧莱雅金字塔品牌形成的价值依据,也是其进军中国市场进行本地化研发的终极逻辑。而品牌的努力和包容终将在市场中得到回报,消费者终归用脚把票投给容易接触到,他们也更喜欢的品牌。
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