36氪领读 | 华为百万年薪招应届生背后:真正厉害的企业都会不遗余力抢夺外部人才

36氪领读 · 2019-08-05
真正高瞻远瞩的伟大企业,一定会在外部人才的争夺上狠下功夫,甚至不惜动用大量资源以达到招揽人才的目的。

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今年的毕业求职季,华为总裁办一封由任正非亲自签发的通知红遍网络,引发激烈讨论。根据该邮件内容,华为将对8位顶尖的2019级博士毕业生实行年薪制,其中最低为89.6万元,最高为201万元。

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这份邮件也印证了任正非在今年6月份一次内部讲话中的内容:华为今年将从全世界招募20-30名少年天才,明年要将这个数量增加到200-300名。通过对于人才队伍的培养,未来3到5年,让华为焕然一新,全部“换枪换炮”,打赢未来的技术与商业战争。

作为国内科技公司的标杆,华为的这一系列外聘人才的动作,真正显示出了华为在面临重重困局的情况下,将人才队伍建设作为转型突破重要抓手的战略动向,也更显示了华为布局未来,与全球科技公司竞争的实力与野心。毕竟,对于一家企业来说,归根到底,发现机会的是人,制定战略的是人,落地执行的还是人。只有人对了,企业才能长远发展。

从这个意义上来说,真正高瞻远瞩的伟大企业,一定会在外部人才的争夺上狠下功夫,甚至不惜动用大量资源以达到招揽人才的目的。

正像管理大师拉姆▪查兰在其著作《识人用人:像管理资金一样管理人》中所说,当今时代,唯一不变的就是扑面而来的各种变化。客户偏好在变,变得更快、更难捉摸;对手实力在变,变得更犀利、更高效、更难对付;技术趋势也在变,变得更加强大、更具颠覆性、更难以追赶。这些变化对企业提出了更高的要求,我们必须在组织人才方面为未来快速做好必要的布局。

既然外部人才的招募如此重要,具体我们该怎么做呢?查兰给出了三个建议。

一、扩展视野

这是招募外部人才非常重要的第一步。有以下三个原因。

第一,下一代技术突破到底会出现在哪里,谁也无法断言。技术进步是在前人的基础之上,通过某个突破创新,为客户提供全新的产品、服务或体验,并因此创造出巨大的市场空间。谁都不是神仙,不可能准确知道未来的突破创新会出现在哪里,能做的就是保持足够的警觉。在这种情况下,扩展视野就显得越发重要。

第二,传统行业边界变得模糊,跨界“打劫”已成新风。今天,像谷歌这样的搜索引擎公司,可以涉足多个行业;像亚马逊这样的在线零售公司,可以成为全球云服务的翘楚。技术进步、跨界打劫意味着,将来你最强劲的对手很可能你还不知现在何处,他也可能是你最好的客户。总之,一定要突破传统的行业边界,扩展视野,看看外面还有谁,他们在做什么。

第三,人才争夺的战火已蔓延至全球,很多领先企业正在全球撒网,寻找并招募优秀人才。有家软件企业已布局印度多年,他们发现当地有个 9 岁的孩子天赋异禀,于是从那时起就开始关注,现在这个孩子刚上大学。在人才争夺日益激烈的今天,拓展区域视野显得更为重要,作为领导者和管理者,你在这方面打算怎么办呢?

人才招募方面的优势,就是对竞争对手的有力打击。对此,领导者需要高度重视。为此,领导者需要建立自己的人脉关系网络。乔布斯就有自己的专家网络,其中包括美国前总统克林顿、迪士尼公司总裁兼 CEO 罗伯特·艾格、佛学大师乙川弘文、广告大亨李·克劳、著名风险投资家约翰·杜尔音乐人鲍勃·威尔、著名经管作家吉姆·柯林斯等。

在外部人才招募方面,也要跳出传统行业的局限,扩展视野。为了发展新业务,为了弥补能力短板,乔布斯从其他行业招募来了大批人才,比如音乐行业、手机行业、时尚行业的高管。近几年,苹果公司还在医疗健康领域网罗人才。为了探索无人驾驶,它把触角伸向了美国国家航空航天局的机器人科学家。今天这样的跨界打劫已成为常规打法,扩展视野就显得更加重要。

二、另辟蹊径

汽车行业的人才争夺战异常激烈。对于业界顶级人才,各家企业都在突破传统招聘方式,都在另辟蹊径、各显神通。比如优步为了发展无人驾驶,一口气从卡内基梅隆大学机器人专业招了 40 位学术及研究专家。2016 年初,通用汽车宣布斥资 10 亿美元收购硅谷自动驾驶初创公司 Cruise Automation。

2016 年 3 月,Future Mobility 是一家背后有腾讯支持的电动车创业企业,成功从宝马事业部请来了多位重量级专家。2017年,福特为了引进硅谷人才,助力无人驾驶探索,斥重金投资控股了初创公司 Argo AI,并宣布未来 5 年内将投入 10 亿美元。要知道,那时该公司才成立几个月,创始人是曾为谷歌和优步无人驾驶领域负责人的布莱恩·塞尔斯基和彼得·兰德。福特此举与其说是在投公司,不如说是在投人。

在脸书及谷歌等巨头的示范效应下,通过投资收购获取顶级人才已成为硅谷惯例。比如,2014 年谷歌投资 5 亿美元收购了 DeepMind,看中的就是该初创公司在机器学习及人工智能方面拥有的顶级专家。其实,除了高科技行业,这种方法在其他领域也很常见。比如,广告业的重量级并购大多是为了网罗人才。

投资收购只是万里长征的第一步,结果如何还得看投资之后如何管理、如何整合。你必须真正允许外部人才带来改变,否则投资收购就不会成功,引进的外部人才也会心灰意冷,最终离开。

三、顶层协作

很多人把投资收购视为财务工作,因此 CFO 通常会参与其中,分析投资对象的财务状况、公司估值以及未来增值空间。即便过程中要考虑双方在企业文化、价值观及性格风格上是否契合的问题,也是在项目推进的后期。这样的话就太晚了。

一半以上的投资收购失败,都是因为人。如果能让 CHRO 像 CFO 一样尽早深度参与,全面考察投资对象的人才情况,预见可能出现的冲突矛盾,很多低级错误是完全可以避免的。因此,我们主张在考虑投资收购时,CHRO 与CEO、 CFO 从一开始就应该并肩作战,从前期考察到完成投资,再到融入整合的全过程中做到深度参与。鉴于很多投资收购的核心价值在于人,那在这个过程中,为什么要把人才方面的专家CHRO 剔除在外呢?

关于为什么 CHRO 对投资并购如此重要,为什么应当像CFO 一样尽早深度参与,我们认为有以下 5 个原因:

第一,系统发掘外部人才。随着人才争夺的日益激烈,CHRO 不仅要从个人层面上寻找,还要思考如何通过投资并购等非常规方法锁定顶级人才。通过建立外部人才数据库,CHRO 还可以发掘初创企业,跟踪行业及对手的人才动态。在诸如黑岩、麦格劳希尔、强生等领先的公司中,CHRO 还会主动从人才获取的角度提出投资并购的建议。CHRO 这么做算是不务正业吗?其实就像 CFO 看到好的投资并购机会会提出建议一样,CHRO 也理应如此。

第二,组织人才尽职调查。在考察投资并购机会时,肯定会做财务尽职调查,肯定需要 CFO 的深度参与。同理,既然人才如此关键,甚至是投资并购的目的所在,为什么不对人才做尽职调查呢?业绩都是人做出来的,既然要财务结果,就要考察组织人才,所以财务及人力必须共同参与。

第三,赢得并留住关键人才。对于投资并购来说,是否能赢得并留住关键人才,对结果影响巨大。大家会担心并购完成后,自己的工作会不会不保;尚未行权的期权会怎么处理,估值会出现什么波动;加入新组织会不会出现水土不服,会不会被排挤。这时特别需要 CHRO 挺身而出,充分了解并帮助打消种种顾虑。如果有幸遇到顶级人才,即此人创造的价值是一般人的好几倍,那你就要有勇气为其提供巨额薪酬。所处行业正在经历颠覆性变革时,这一点显得尤为必要。

第四,确保并购整合成功。在沃尔沃转型过程中,时任CEO 斯蒂芬·雅各布以及 CHRO 比约恩·萨尔斯特罗姆曾组建由 30 位高潜精英组成的推动小组,用以确保组织变革的顺利推进。为了确保并购整合成功,CHRO 也需要考虑类似的机制方法,成立专项小组,帮助梳理双方的组织架构及工作流程等关键要素,促进并购后新老团队的高效融合。

第五,坚决剔除害群之马。偌大的组织里,总会有那么几个害群之马。这些人总是抱怨这、抱怨那,这些抱怨不仅毫无建设性,还会殃及他人,对组织氛围影响恶劣。对于这些人,CHRO 及人力资源部门需要高度警惕。一旦发现,要严令禁止他们的不当行为;屡教不改的,要坚决剔除,绝不给他们惹是生非、招摇惑众的机会。

通过以上三种方法,企业才在外聘人才上就会真正有所成就,并帮助公司寻找到能够带来巨大回报的优秀人才,从而使企业有效应对不确定,实现基业长青。

本文选编自管理大师拉姆▪查兰新作《识人用人:像管理资金一样管理人》

北大国发院陈春花教授作序推荐。人和资金同等重要,企业能走多远,取决于识人用人。苹果、谷歌、微软、强生、百事、海尔等巨头企业都在实践的人才管理变革。帮助领导者和企业以高效的方式找到合适的人,实现业绩的持续性增长。

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作者介绍

拉姆·查兰:

比肩德鲁克的全球管理咨询大师。

杰克·韦尔奇推崇的管理咨询大师之一并评价道:他有一种罕见的能力,能够从无意义的事情当中提炼出意义,并且以平静和有效的方式传递给他人。长期担任通用电气、杜邦公司、福特汽车、美国银行、英特尔等数十家世界500强企业高管顾问,其著作《执行》《领导梯队》等全球已经超过百万册。

鲍达民:麦肯锡前董事长、全球总裁

丹尼斯▪凯利:顶级猎头光辉国际全球副董

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