一年卖出数亿杯的香飘飘,并不只有一个爆款品牌

36氪VClub · 2019-07-29
“一年卖出3亿多杯,杯子连起来可绕地球一圈。”,香飘飘确定“休闲饮料”定位打开品牌新领域。

定位引领战略 中国企业实践启示之六  一年卖出数亿杯的香飘飘,并不只有一个爆款品牌

“一年卖出3亿多杯,杯子连起来可绕地球一圈。”2009年,香飘飘的广告一出现,就让人们记住了这个杯装奶茶品牌。其效果也显而易见,香飘飘的销量从2008年的3亿多杯,一下子升到2009年的7亿多杯,2010年更是卖了超过10亿杯。广告词也从“绕地球一圈”,到“绕地球两圈”,再到“绕地球三圈”。

2017年,香飘飘在上交所上市,成为名副其实的“奶茶第一股”,2018年公司营收32亿元,净利润3.15亿元,目前市值近150亿元。

基于消费升级趋势,香飘飘在去年推出了Meco果汁茶并迅速成为爆款。2019年上半年 Meco果汁茶销售额已经达到5.87亿元。

从产品创新到占领用户心智,再到进一步扩展品类、构筑多定位协同的休闲饮料集团,香飘飘的发展路径值得快消品行业认真思考。

以下是本次视频:

特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆点评:

香飘飘是杯装奶茶的发明者。12年前,通过导入战略定位,香飘飘董事长蒋建琪先生把一项创新变成了一套战略,并由此建立一个强大的品牌。基于消费升级的大趋势,香飘飘又在去年推出了Meco果汁茶,这一单品上市第一年就有望突破10亿销售。目前,香飘飘正在围绕“休闲饮料”这一焦点展开多定位协同,从赖以成功的杯装奶茶,到新晋网红Meco果汁茶,再到正在孵化培育中的港式奶茶兰芳园,今后还会有更多不同定位的休闲饮料品牌陆续推出。

香飘飘案例对企业家的启发是,先用最短的时间把一项创新转变为一个定位,然后以此定位为基地,逐渐形成多定位的协同,建立互为犄角的战略生态。现在的市场竞争,单定位的企业较容易受到侧翼攻击。所以,今后的企业应该都会往这种多定位协同、形成一个生态的方向发展。这样的企业才有较强的抗竞争能力,即定价权。

36氪首席内容官李洋点评:

快速消费品这个行业特别适合应用特劳特定位理论。因为这个领域竞争激烈,如何成为消费者心智中的首选显得尤为关键。因此,一旦定位准确,加上关键运营动作的配置,通常会取得更佳的效果,更容易占领用户心智。

香飘飘让人相信它就是奶茶的代名词——这有点像现在一提到微博,大家直接联想的是新浪微博,它充分占领了一个品类标签——在二三线城市普遍接受这个“奶茶概念”后,它还可以将这套打法复制到一个更广阔的下沉市场,也将是同样有效的。

视频文字整理

香飘飘食品股份有限公司董事长蒋建琪:

战略是解决“做正确的事”的问题,而企业的运营是解决“把事情做正确”的问题。那你怎么去厘清对一个企业来说什么是正确的事情?这非常重要,可以说是至关重要的。

特劳特的战略定位,它实际上是以用户心智为中心制定企业战略,对企业内部方方面面的运营起到指导作用。

我在2004年前一直在做碎碎冰一类的饮料,旺季在热天,我到冬天没事干了。所以我们在2004年开发了一个可以泡泡喝的东西,它变成热饮了,那热饮冷饮两个搭配就挺好。

2004年试销成功,2005年,我们就独立成立香飘飘公司。发展过程当中你也知道,中国人的模仿能力挺强,我们很快就面临重大的竞争。到2007年,一个竞争对手的销量已经跟我们逼近了。

这个时候正巧我看到了一本书,叫《王老吉为什么那么红》。王老吉一路过来,跟我们的经历有些相似,“把王老吉这个品牌变成凉茶的代名词”,这一个概念我记得还是蛮深刻的。我在想,“怎么样能够把香飘飘变成奶茶的代名词”?这两个东西扣在一起的话,那我的竞争力就强了。

然后,我千方百计找到了特劳特公司,开始合作,为香飘飘做定位。

当初,我打电话找特劳特,后来找到了,他说,“蒋总,这样,你这个项目,我们经过市场了解,确实觉得还是有点发展潜力的,我们也愿意给你做一个小的咨询项目,然后我们收你很少的一点钱。”

我说,“好的呀,那么很少的一点钱是多少呢?”

他说,“一千万。”

当时的一千万对我来说是很大的一个数字了。但是回到公司我就说了,我们再怎么勒勒裤腰带这个钱也是要投下去的。

当时我有这个意识,就是我觉得一个公司的战略很重要,如果你没有一个明确的战略和发展路径,那你再发展下去也不行。

当时我的年利润大概在三千万左右,我拿出三分之一的钱来做这个事情(定位),还是蛮有勇气的。现在回过头看是相当值的。大家都知道,香飘飘奶茶绕地球的广告语(一年卖出3亿多杯,杯子连起来可绕地球一圈),就是那个时候开创的。

连续三年,我们每年都绕地球一圈,跟竞争对手彻底拉开(差距),一路走到现在。

为了把香飘飘做好,你抗拒了哪些诱惑?

企业做到一定程度的时候也会战略迷失。小有成功的时候,这边的人来捧捧你,“哎呀!蒋总啊,你很厉害啊!”,那边的人再哄哄你,你自己内心会膨胀,然后会这边触及一下那边触及一下。

那么,我跟特劳特合作了这么多年来,他们还帮助起到了什么作用?就是战略护航者的作用。

比如说在做香飘飘之前,我还有一个花生项目,每年大概三千多万的生意,三百多万一年的利润。那么,按照特劳特的意见这个项目要砍掉,当时内部的意见还是很大的。

后来我们权衡再三,我们还是认为(特劳特是)对的,所以把这个花生项目给砍掉了。包括我还有个年糕项目也砍掉过。

从我现在所能够掌握的定位知识角度上来说,回过头来再来评估,这个花生产品肯定是长不大的,长不大还不当数,它这么多年来会拖累我们香飘飘奶茶的业务的发展。

什么都在变的时代,有什么是不变的?

在现在这个新时代,你去看,现在什么都在变,但是我们要找到变化当中的不变的东西。我始终认为,消费者用来用去还是产品。消费者在天猫上买也好,在京东买也好,还是在大润发买也好,买来买去还是香飘飘,无非他对这个产品本身的要求可能更高一点,这是品牌到底升级不升级的问题。

所以,我们不变的东西是什么?是消费者内心的认知,他没有因为有互联网了,所以不喝奶茶了,没有这个道理。那么消费者既然还是认定产品的,那么这个品牌,留给消费者的心智当中的认知,这块东西事实上没变。

你可以发现,现在这种网红产品就是网红那么一阵子。真正的渠道中,主流产品还是这些品牌。

那么一切以顾客的认知、心智为中心来制定整个公司的战略,实际上就显得尤为重要。

香飘飘如何看待市场下沉

现在,在中国的一、二、三线市场,好像感觉竞争压力很大。事实上,中国还有广大的四、五线,特别是以县级城市为单位的市场,非常非常大。

在安徽涡阳县,我一年的生意可以达到三千多万。然后中国有多少个县?有三千个县。你想想这个市场有多大。我们做了十几年,但是我们现在百分之六七十的生意,来自于百分之二三十的省份,包括江苏、浙江、安徽、湖北、四川,这些已经占了香飘飘销量的大头。

那反过来说,还有这么多的省份,你有什么理由比我们现在的(市场规模)小呢?

为何很多中国企业衰败如此之快?

定位没定准确,或者说你的事业理论发生了偏差,假设不成立了。

然后,你这么一群优秀的员工,把一件错误的事情去做正确了,你做得越厉害死得越快,就这么简单。中国百分之八十的企业全部死在这里。

真的,一个企业里面,什么内部管理好一点坏一点,哪一些员工出工不出力,这些都是小钱,真的都是小钱。

定位理论里有一个重新定位的概念。我做出一个产品也好,品牌也好,这个定位对于这个阶段是正确的,但是在三、五年后可能会发生变化。

那么,我们要重新去定位它。事实上,定位理论跟德鲁克的事业理论,有很多的共通的地方。但是德鲁克先生在事业理论里面,没有讲的那么透、那么明白。

特劳特真的是非常伟大,德鲁克也非常伟大。而且这两个伟人他们的思想实际上是一致的、相通的。

送给定位理论诞生五十周年的祝福

如果国家有个什么(奖项),比如科技进步奖之类的奖项,应该要颁发一个重大贡献奖给特劳特。邓德隆先生,应该是叫中国的战略教父,我觉得邓总对于中国企业界的贡献非常大。

我希望定位理论能够帮助中国的更多的企业,走向国际,走向世界。

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