为什么绩效越高的员工越害怕变化?

经纬创投 · 2019-07-20
在走向变革的时候,少数公司的变革非常成功;少数公司一败涂地;大部分公司介于两者之间:不太成功。

编者按:本文来自微信公众号“经纬创投”(ID:matrixpartnerschina),本文部分内容由经纬创投编译自qz.com,作者 / Cate Huston,36氪经授权发布。

最近,不少公司都对组织管理和绩效管理做了调整和变革。

达到一定体量,调整和变革是一种必然:或源于内部变革需要,也可能是为了更好地迎接外部变化。

人员的增加和流程的复杂,很容易使得陷入僵化和冗杂,不时调整一下组织架构、对人员进行优化重组是非常必要的。这样一来,可以帮助团队寻找问题、团结一致、激发潜力。

执行变革的最大难点,往往就在于如何让员工接受变革。约翰·科特在《变革之心》中写道,“在进行大规模变革的时候,企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统的问题。最核心的问题是如何改变人们的感受,从而改变人们的行为。”

很大程度上,这是因为,人总是惰性的,而变革总是反人性的,变化的过程往往不会让所有人都舒服。所以,当领导要求员工努力重新思考工作流程、发现自己的问题、改变自己、提高效率时,员工就会产生抵触情绪。这也是很多变革失败的原因所在。

这时候,管理者的领导力、被变革的员工的支持度、以及在变革的过程中使用的方法就非常重要了。管理者的领导力决定了员工愿不愿支持变革;被变革的员工是最受到变革撼动的,其中,高绩效和低绩效的员工尤为挣扎,如何处理好这两部分人,是变革成功与否的关键;最后,变革的方式则决定了人们的接受程度和配合程度。这也就是为什么,组织管理变革通常涉及到很多看不见的工作。

今天这篇文章,部分内容编译自博客平台运营商Automattic主管Cate Huston总结的一些变革过程中的经验教训,也结合了一些案例,希望可以给管理者、变革者一些帮助。以下,Enjoy:

人:绩效最高的员工为什么是最为挣扎的?

尽管优化做了很多次,但平心静气地讲:一个团队里总是会有高绩效的员工和低绩效的员工。

在变革的时候,低绩效员工的挣扎很容易被理解,他们恐惧随变革而来的命运。但令人费解的是,高绩效员工看起来似乎更为纠结难捱,为什么呢?这一点我也是花了些时间才悟出来的。

高绩效员工已经在现有系统中找到了颇为成功的路径,也正是因此,变革对高绩效员工来说看似就是无意义的间接支出,甚至反而会影响他们现在的工作状态。

本质上来讲,低绩效员工需要知道“什么”,即在新的体系下,人们对于他们的期待;而高绩效员工需要的是“为什么”,即为什么要做出这样的变革。

为什么绩效越高的员工越害怕变化?

在你尝试将“绩效管理”引入团队时,无论采用哪种绩效管理的方式,首先要做的都是明确度量标准、支持力度和责任界限。当这些要素齐备后,你就可以清晰地向大家传达努力的方向,给予低绩效员工所需的帮助,培养他们走向成功。当这些帮助也完全不起作用的时候,那就意味着你需要他们自己另寻出路了。可以肯定的是,这个过程绝不容易,但却简单直接、有理有据。

相较于低绩效员工,苦苦挣扎于变革的高绩效员工才是更让管理者头痛的——第一,比起他们希望留下来的意愿,你希望能留住他们的意愿更强一些,而这可能会带来可怕的历史倒退;第二,高绩效员工往往拥有更多的社会资源,如果他们不认可你,其他人的质疑也会随之而来。

所以,搞清楚你的团队中谁最受欢迎,谁是大家学习的好榜样,你最不想失去谁——他走了团队就没法正常运转下去,谁可以坦诚地告诉你到底是哪里出了错?

你必须要得到这些人的心。

这无疑是个艰难的过程,但绝对有效,所以值得花一些时间,一遍遍地向他们解释自己的想法、聆听他们的建议、努力赢得他们的信任。

在这个过程中,你可能会发现,这些事情你做得太少且太晚了,应该早点开始做的。然而,当你成功地做到这些以后,他们的反馈与认可会成为变革成功的证据。

比如,在全球第一军工巨头洛克希德·马丁公司,就曾有过这样的案例。执行副总裁拉尔夫·西斯接到任务,必须在18个月内让F-22 “猛禽”战斗机从设计阶段进入到生产阶段。

这是一个巨大的挑战,需要全公司5000名员工的鼎力支持。但新的生产任务和员工们之前的工作差别很大,工作量也陡然加大了不少。大多数员工认为,如果加入F-22的生产,就会威胁到他们的现有工作。

西斯知道,他不可能获得每个人的支持,于是从最有影响力的人身上入手,包括公司的管理者和意见领袖。西斯每个月都会与管理者们会谈,管理好他们的预期,并告知他们,要成功完成项目,哪些行为需要改变。最终,他赢得了管理者们的信任。很快,管理者们开始影响周围其他员工。

同时,西斯还与一些可以主导公司舆论的员工们紧密合作,让他们在基层制造改变的舆论氛围。4个月后,整个局面就发生了显著变化。最后,在西斯的领导下,团队完整了预期目标。

此外,在变革过程中,领导者可以改变员工行为背后的激励制度,通过一定的激励,告诉员工什么行为重要。

比如,如果需要对公司的薪酬结构进行调整,在绩效相同的情况下,薪酬相对低的员⼯薪酬涨幅⾼。如果薪酬⽔平相近,绩效⾼的员⼯获得的薪酬涨幅⾼。

路径:设立了很多好的形式,为什么没有作用?

有时候,人们会将公司的问题归咎于方法的缺失,而非价值观、凝聚力或表达力上。

在这样的情况下,公司可能会尝试各种方法,比如每周“站会”(注:站立会议维持在15分钟以内,团队成员只说做了什么,将要做什么,遇到什么困难)。

但真正实施以后会发现并不管用。为什么这种方法并不奏效?为什么还是得不到团队成员的认可呢?其实,这个时候问题并不出在形式上,它牵涉着深层次的根本问题——这才是需要解决的。而且需要注意的是,每种方法都有自己的应用情境,不能一概而论。

▌员工恐惧的是什么?

我刚加入Automattic移动组的时候,还没有应用“站会”这种方法,这也不是什么大问题。问题在于,如果没有组织的话,有些人就永远都不会和其他人讨论、帮助他人,即使是一些很皮毛和简单的问题。虽然对于某些时常与他人交流、互相帮助的人来说,“站会”的确没什么意义,但是能为团队里的每个人提供交流的机会是非常重要的。

复盘会也是一种不错的形式。大部分的复盘会都非常无聊,也得不出什么有价值的复盘。原因是:没人敢说真话,他们会恐惧于“指出问题的人会承担什么样的不沉默成本”。他们缺少安全感,而这背后的根本原因可能是团队成员间缺少信任或凝聚力

作为变革管理者,你需要找出这些问题。形式不是最重要的,怎么实现想要的目标才是最重要的。在多元化的企业团队中,每个人的思考方式不一样,可能无法在短期内实现共识,CEO的沟通之道就是凝聚共识的过程,

这个时候有一个可能有帮助的办法是:训练员工学会改变,比如让员工们试着互相指出问题,是训练员工学会改变的一个好方法。

为什么绩效越高的员工越害怕变化?

AT&T公司的信息技术负责人迈克·米勒,曾在一个由3000人组成的IT部门内发动变革。他希望借助这次变革,创造一种开放的文化,让每个人都能及早、诚实地说出他们发现的问题。

在变革之初,米勒发现,人们要说出问题,需要的不仅仅是勇气,还需要一些交谈技巧。于是米勒开始组织对员工们的培训,教他们在发现问题时,如何汇报项目风险,既揭示问题又让对方接受。

不到6个月的时间,米勒领导的团队就成了一支敢说真话的队伍。随后,他们的每款新软件都能及时发布并且没有重大错误。

为员工的改变提供组织支持

在变革的过程中,很多领导容易陷入对员工的抱怨,认为员工很“废物”。但其实,在领导变革时,必须要培训员工,才能让他们有能力改变。

后来,迈克·米勒又发现,要让团队在工作质量、时间进度和成本等方面不断改善,员工需要能及时、坦诚地与同事探讨工作问题。尽管领导们虽然再三强调这种行为,但员工之间却依然很松散。

于是,米勒尝试着通过领导者的带动,推动员工间的探讨。他将领导者变成了导师,每隔一两周就引入一种新技能,然后将技能资料发给下属,让他们将这些技能教给他们自己的下属。

以上通篇其实我们都在谈“人”的问题。在动手之前,想清楚目标、摆脱层级困扰、显示出你的领袖气质,并且尝试着创造文化。通过更频繁的沟通向大家发出“多多尝试”的信号,通过更紧凑的会议安排来创造紧迫感,在事情进展不顺的时候及时调动人员配置。

坦白说,在走向变革的时候,少数公司的变革非常成功;少数公司一败涂地;大部分公司介于两者之间:不太成功。

但“不破不立,不塞不流,不止不行”。付出一切努力,并将公司打造成你想要的样子。

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