为什么小公司不能轻易杀死“小白兔”

秋叶大叔 · 2019-07-08
是否干掉小白兔,管理者也有自己的难处…

编者按:本文来自微信公众号“秋叶大叔”(ID:qiuyedashu),作者秋叶大叔,36氪经授权发布。

我曾经写过一篇文章,是讨论《公司要干掉“小白兔”,你同意吗?》。

昨天和朋友在上海又聊到这个问题,小白兔员工就是那种工作态度不错,也很勤奋,但业绩一般,跟不上公司业务发展的员工。

遇到这样的员工,要不要杀死,这对小公司创始人而言,都是理性和感情的双重考验

——秋叶大叔

我觉得我真正成为一名管理者,其实是从学会“开人”开始的。

我开始创业很晚,之前也没有什么管人的经验,我倒是有很丰富的带人经验。

管人和带人有很大的区别:

带人的核心是成全一个人,主要是教育,培训和辅导,甚至是帮扶。

管人的核心是约束一个人,主要是激励,考核和惩罚,甚至是开除。

带人不容易得罪人,只需要耐心做好人,反而容易得到别人的感谢;

管人是天天要得罪人,要恩威并施,不容易得到别人感谢。

刚刚做管理层的人,对员工心态是比较柔软的,说不好听一点是很软弱的。

遇到老油条的员工,也会欺负这样的管理层,出工不出力,欺负你也不敢随便扣绩效,更不用说开人。

(当然这种老员工在大公司,国企会多一些,因为种种原因,他们不太担心你开人。)

这就是为什么小公司创始人不能轻易开掉小白兔员工的一个难处,因为创始人也是新手,也需要学习如何让自己内心变得强大。

即便你有勇气开掉一个小白兔员工,你还是会面临三个很大的麻烦。

1、开人容易招人难

小公司没名气,招人非常难,而且如果公司业务还可以,其实真的缺人做事。

找到愿意来的人,并没有那么容易。而且来的是有能力的人,自己又未必留得住;能留得住,对待遇的要求也相对更高。这些对创业公司的人力成本,都是挑战。

小白兔员工,往往做事态度没问题,缺点在于工作能力、认知格局跟不上,结果就是能做工作,但产出不尽人意。

如果能招到合适的人,当然更好;

但如果招不到合适的人,你把人开了,但没人顶上,或者招来的人不能干,或者招到的只是一个有潜力但还需要培养的的新人,那还不如先用小白兔员工顶着。

这就对管理者开人构成了两难:

留着他,是业务的瓶颈;

开了他,业务马上缺人补位。

在具有一定人员冗余的公司,发现员工能力不合适,通过内部分工调整优化,可以让胜任的人先顶住业务,再等合适的人补位。

但是小公司恨不得一个人当两个人用,走一个人都可能有连锁反应。

2、请神容易送神难

初创公司,员工都是想办法拉进来的,毕竟大部分初创企业不是带着光环诞生的,有时候第一批员工真的像马云说的,只要你是个人愿意来,我们就收了,否则公司没有办法开张。

来了就帮你从0到1,对业务知根知底。这样的人你不能随便开的。

去了竞争对手那里,你就像被人看穿了底牌。

这还是好的,万一去举报一下,有多少小企业经得起查?

大公司管理规范了,层级规范了,权限规范了,业务相互区隔了,动几个人不会牵扯业务太多,让公司陷入内耗,反而容易通过裁员压缩成本。

3、喝酒容易喝茶难

初创公司创始人和员工加一起,往往不超过10个人,一双手就能数过来。

这时候办公生活,真的天天在一起,比家人时间都多。

这样的工作环境,难免一起干活,一起加班,一起喝酒唱歌,人和人之间很容易产生超出正常职场的信任和感情。

这种感情一旦产生,对创始人也形成了一种反约束:

如果你对一起创业的老臣开刀,大家会觉得你不近人情,觉得你不值得追随,是过河拆桥的人。

你开的不是人,是人心。

人心散了,一个人优化了,一个团队也心气不在了。

特别是小白兔类型的员工,在普通员工眼里,认真负责可爱,和大家关系都很好,如果这样的人都不要,会不会下一个就是我?

员工一旦心里有了这样的想法,很多事情就变得微妙复杂,大家都在试探,都在想对方的真实想法,结果做事就不会全心全意,效率反而会降低,整个公司陷入莫名其妙的内耗中,创始人也会越来越心累。

所以创始人和员工一起喝酒容易,喝茶谈工作,谈考核,谈人事,谈劝退难。

你谈啥都绕不开感情,不像大公司,几百号人几千号人,你在老板那里不过是一个工号,而在创始人小公司这里,你是一个人。

但是创业小公司总是要努力做大的,在做大的过程中,每一个人的意志力、智力、情商都要经受一重重考验。

做得好,平安过渡,别人看你是一帆风顺;

做得不好,内部纷争,事业停滞甚至衰败,你终于让自己活成了一个笑话。

就好像没有钱时,觉得问题都是出在没有钱上;

等发现赚小钱不难了,问题都是出在自己的能力跟不上业务的进化。

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