大白话讲海尔链群实验: 去中心化组织如何做好跨团队协同 | 组织创新观察

孟小白 · 2019-07-03
制造业:寻找市场化和企业化之外第三条路的案例。

本文是「组织创新」系列中的一篇,系列链接戳这里。目标读者:关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。

大白话讲海尔链群实验:  去中心化组织如何做好跨团队协同 | 组织创新观察

Photo by Egor Kamelev from Pexels

过去十多年,海尔一直视大公司内的官僚主义为最大的敌人。

为了防止公司整体因为过于统一的文化、客户和对技术的看法,而对新机会视而不见并遭受到非传统竞争对手的攻击,海尔的8万名员工变成了4000多个小组,海尔称之为“小微”组织。

多半小微都有10-15名员工,他们拥有业务决策、人事安排和薪酬分配的自主权,被期待可以自由地重组和进化,不受任何中心化指令的影响。

以去中心化的组织形态更好地挖掘和响应快速变化的市场环境,是海尔的理想。但是在理论上理解好处的同时,去中心化组织需要克服现实中的一大障碍——不同小微之间的协同。

官僚体系有效的部分,往往只有当人们在剥离它的时候才能感受到,其中一项就是发展方向的选择和协同。自上而下的管理方式使得跨团队合作能够有效开展:上级领导可以决定谁来领导新的项目、哪些团队需要配合、以及不同团队之间的利润该如何分配。

可以想象,去中心化的组织会在这些方面面临问题。如果要达成跨团队协作、实现目标,上述的这些要素都得存在,但是当没有统一领导的时候,4000多个小微该怎么办?

先说事例,好理解

海尔从今年3月份开始了“链群”实验,我认为这个实验正是为了寻求这个问题的答案。我采访了“郑州合肥制冷链群”中的小微负责人,试图了解实验前后的变化:

合肥的制造工厂这两年一直在转型,并且遇到了挫折和艰难:从小型号转向大型号、传统装备升级到智能装备、型号从低端升到高端、人才需求从低到高。转型期间工厂同时生产和管理200多个不同型号的制冷设备。

合肥冰箱工厂小微主管毓贤一直在思考如何让厂子进步的问题,他说“链群”给他打开了一些思路。

链群提出了爆款驱动机制,这实际上是一个更加明确的目标设定。它要求生产者去围绕“爆款”而非仅仅“产品”的概念去思考向用户交付的价值。

对爆款产品的定义是市场驱动的,用户对交互体验的追求意味着它不再仅仅是制冷硬件而已,还要满足更多特点:卖得顺畅、交付不拖延、市场响应速度快。也就是说,要实现这一点,并不是单单靠合肥工厂就是独立实现的。这样的目标必然需要把不同的协作方拉进来;而以往的目标都是围绕产品本身设置的,管理者的思考范畴也跳不出所处的小微。

然后,链群实验深入到了组织设计和利润分配环节。

合肥工厂会和郑州商圈签署对赌协议;前者负责生产、后者负责销售。商圈确认订单数量,向工厂保证订单的准确性;工厂向商圈保证产品的质量和交付时间。海尔内部叫做零延误和零不良。

如果实现了零延误和零不良,市场反馈和用户体验好,商圈就会代表用户向工厂支付一定的费用;不然,商圈会减少支付额。

接下来,因为能不能实现对赌目标也不是工厂可以独立做到的,所以它需要吸引各个为它服务的节点商议如何实现对赌目标,这包括了物流、模具、研发、平台、人才节点等等。

有些订单需要新的模具开发、有些需要新的物料、有些新工艺需要新人才,那么工厂要分别和不同协作方确认各种生产资料的交付标准。就好像工厂和商圈之间的合作一样,工厂和协作方也会签署对赌协议。如果最后工厂实现了和商圈的对赌目标,用户支付的一部分就会直接和各个节点分享。如果没有,那么大家就要共同承担结果。

郑州商圈的负责人王斌表示,新实验把用户和生产的全部环节串了起来。如果发现了新的用户需求或者用户有了问题反馈,他可以直接快速找到生产链条上相关的负责人,调动生产力或者解决问题。

在链群之前,商圈提交的生产订单都会通过“供应链”做订单评估,目的是为了平衡不同工厂的产能,以免影响生产。但这种方式不仅仅会增加用户需求到生产链条的距离,也实际上是基于存量产能、人工调配产能的方式在思考运作。

现在,有了对赌协议和清晰的链条,工厂为了拿下订单,它会和不同的服务节点共同探讨出供应链升级的方案。这些升级都是市场需求直接驱动的,绕开了原本的中心化产能规划。

简单地说,链群实验中爆款驱动机制把销售到生产整个链条的目标统一了下来。多重对赌协议不仅明确了收益、也明确了不同节点的责任、确保了配合度。

抽象出来,也好理解

美国计算机模拟专家Craig Reynolds开发了一个叫BOIDS的人工生命程序,用于模拟鸟类的集群结构,得以窥探“涌现”的发生。他发现,最简单的Boids世界只需要满足三条简单规则:

1.分离性:每只鸟在移动中不发生碰撞。

2.方向校准:根据局部鸟群的平均方向移动。

3.凝聚性:每只鸟都向局部小群的平均位置(小群的中心)移动。

海尔公众号发文把去中心化的海尔组织比作鸟群。

小微作为基本创业单元,他们拥有业务决策、人事安排和薪酬分配的权利;就像一只只飞行中的鸟,它们自行决定飞行动作,不必听命于任何规划指令,此为“分离性”。

链群则可以看作是在模拟“局部鸟群”,爆款驱动机制对应的是方向校准;明确的对赌协议对应的是凝聚性问题。最终,飞鸟“朝着局部小群的平均方向移动”的方向校准原则,确保了鸟群的方向不会偏移。

除了鸟群的类比,我们依然可以用大白话理解海尔组织创新隐藏的发展路线。

当考虑业务整体发展方向的时候,有三个核心问题:谁来做?组织要怎么调整?怎么设计考核目标?

在链群之前,即便每个小微组织有人事财的决策权,但那基本都是对小微组织内部的,小微负责人完全不涉及超越个体小微的上述问题。

链群之前,当小微团队之间出现了权利的真空,没有人能够决定这些方向性、战略性问题的时候,总要有更高一级的权利来协调跨团队的协作。

链群在做的是,取代原本“有形的手”的手,让真正参与用户价值创造和订单交付全流程的人掌握这些自主权,以衔接团队间的协作。

这本质上是一种市场化的手段。在公开市场中,公司之间可以签订合同、服务彼此、缔结和迭代合作关系。只不过,市场中不同的玩家有不同的商业目的,所以我们并不会视多家公司为一个组织。

但海尔似乎在摸索两者之间的道路,既要把内部的组织公司化、内部关系市场化,同时又希望用链群来确保链上所有的“公司”为统一明确的目标服务。这样既可以减少指令式管理制度的僵化和反应缓慢,又能够减少市场中因为价格和信息不透明产生的博弈成本。

如果说将整体打散成小微使海尔更加灵活(同时也更加零散),链群则是一股反向推力,这个实验试图自动识别4000多个小微中的领导者们,并赋予他们制造规则、减少混乱、调配资源的自主权。

市场和公司之间的第三条路,比传统公司更像市场,比公开市场更加聚焦。海尔如果不是一家公司的话,它也许可以被理解为某种“目标型市场”。

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我是36氪记者孟小白,正在探究「组织创新」的话题,系列链接戳这里。目标读者:关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。

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