36氪专访 | 对话李家庆:君联的“系统”

刘旌 · 2019-07-02
比投资更重要的事。

大中后台,不仅是当今互联网巨头们的急切需要,也是立志做大做强的投资机构的必举一棋。

6月28日,君联资本宣布完成100亿元基金募集。在哀鸿遍野的人民币市场,如此体量可能是2019年至今、甚至是自2018年4月资管新规出台以来,最大规模的一笔募资。LP们“用脚投票”的背后是君联资本出众的业绩——过去半年里已经实现了6个IPO、1家企业过会,此外还有超过10家企业正处于上市通道中。在更早之前的2018年初,这家机构还曾以私募行业罕有的数据披露形式,公布了此前三年的成绩:现金回报接近百亿人民币。

不过,相较于投资上的得失,君联资本更关注的,却是它作为一个平台化机构的建设进展——或者我们可以将之称为“君联的系统”。

“系统”至少有两重语义。从组织架构来看,君联资本要建立矩阵式的投资梯队,在关键时刻得以协同作战;更重要的则是加强基金运营的中后台体系:打造涵盖IR(投资人关系)、投后增值服务、合规、财务等模块,将包括募投管退在内的基金全流程系统化。

在君联资本董事总经理、首席投资官李家庆看来,未来的投资面对的变量只会更多,独狼式的胜利很难长久为继,若要谋求长治久安,最佳路径之一正是告别传统投资机构“小作坊”式的形态,全方面地实行平台化、团队作战的策略。

对于成立19年的君联资本来说,这一点或许更为迫切。作为联想控股旗下三大财务投资平台之一,身负关注中国创新与成长机会重任的君联资本,处在一个竞争更全面、厮杀更残酷的战场,平台化、团队作战无疑是保持它持续战斗力的超级马力,让它拥有抵御“人员流动、市场主题变换,甚至是资本市场本身峰谷”的底气。

现年46岁的李家庆,自君联资本(前身为联想投资)成立的2001年就加入其中。他拥有清华大学机械工程与经济管理专业的双料学士及法国巴黎工程师学院企业管理MBA学位,早年曾负责君联资本的上海办公室,历任投资经理、高级投资经理、执行董事、董事总经理等职。

在近期的一次小范围媒体专访中,李家庆向36氪坦承,正因为君联资本背靠联想,凡事皆以长期性为第一考量,这也是他们追求机构平台化的动因。不久前,君联资本引进了美元LP基金“四大金刚”之一的王彪文(Piau-Voon Wang)加入,成为君联资本的新晋董事总经理兼首席运营官,负责中后台运营和香港办公室。这是君联资本打造专业国际化管理团队的更进一步,也是君联资本逐步建设海内外相互支撑的服务与投资业务管理平台的重要进阶。

对于新基金的投资方向,李家庆表示,其中TMT和健康医疗基金主要针对中早期阶段的项目,而综合成长期基金将主要聚焦新经济投资机会,投资阶段以成长期为主,投资君联资本一贯坚持的“创新驱动成长”,重视产业链布局和产业资源互动。

李家庆还谈到了他对投资环境变化、科创板机会、双币基金等问题的理解。以下为对话摘编:

谈投资

不做Pre科创板的事,不希望企业的发展规律被“板”影响

36氪:有人说“募资难”对大基金的考验更大,因为它们单次募集的资金量更大,“募资难”对你们的影响是什么?

李家庆:确实从去年以来(资管新规出台),相关渠道是收紧的,但我们几乎没有使用到这些渠道。所以“募资难”对我们的影响并不大。

这和君联第一天做人民币基金时定下的策略是有关的:我们最想吸引来的LP还是那些长期的出资人。除了联想控股之外,全国社保基金也是我们的基石投资人。除此之外,还有国有背景的母基金、保险公司和少量的市场化母基金等。整体而言,我们LP机构化比较明显,机构LP超过90%。

越是“募资难”,钱越是向头部机构集中。因为这些出资人受行业周期波动的影响相对小。

36氪:100亿在人民币市场已经算是超大额、甚至是近段时间最大的一笔钱了,这是“超募”后的结果吗?

李家庆:我们并没有大范围超募,这和我们的能力边界是直接相关的。虽然这两年我们的团队有所扩张:在十多个细分领域,我们都有了一些立得住的骨干,但依然应该看到君联的边界在哪里。

如果大幅度超募,一方面对于强调投后的我们来说,项目多了就管不过来。铺赛道的逻辑不适合君联。同时也关系到投资频谱的问题,钱多了是不是要去做Buyout、二级市场、夹层基金,甚至是非股权的投资?至少到今天,君联资本对这些投资的态度还是保守一些。

36氪:你们会怎么投出这笔钱?很多数据都显示,现在的创业项目远不如前两年那么多了。

李家庆:君联资本一直坚持“系统化研究、选择性投资”。对我们来说,一支基金投资的项目是稳定的,大概二三十个。所以我们关心的并不是市场的项目是多了还是少了,而更关心市场上前10%的项目多了还是少。目前来看,在君联看好TMT、健康医疗、智能制造、创新消费等领域——或者说一切以“创新驱动成长”的新经济领域,头部项目并没有减少。

同时,我们也不认为真正的好项目估值有明显下降。只能说,项目的估值增长速度会降低——即使是头部公司,也很难说像过去三五年那样、恨不得一年融(资)三次了

未来,我们的单项目投资额度会有所提高,从过去的平均1—3亿元,提升到1—5亿元,协同LP资源可以单项目出资更大规模到10亿以上。但阶段不会有太多变化(还是以中早期到成长期为主)。

36氪:如何看待窗口型投资机会?比如时下正热的科创板。

李家庆:就像我们选择的都是长期出资人一样,在投资上,我们一定不会做Pre科创板的事。或者说,我们不希望因为任何“板”的出现,而破坏企业的发展规律。有的企业不应该那么早地面对公众市场,那它就应该用更长时间的来做布局。

36氪:但尤其是在人民币市场,机会导向型的投资是相当一部分人的发迹点。

李家庆:虽然说“存在即合理”,但还是可以看到:就像2009年的创业板开闸后,一批中小型企业去上市,但这是一个大浪淘沙的过程。是什么就是什么。

36氪:旗下拥有很多支人民币和美元基金的君联,会如何平衡两个币种的关系?

李家庆:随着内地和香港资本市场的发展,未来的中国资本市场当然会以境内资本为主。当然,当前的国际形势不确定性成了一个导火索。

以前都觉得美元和人民币是两个市场,一个是高大上的华尔街、纳斯达克,一个是接地气的人民币、A股市场。但从长期来看,很难看到哪个国家的创新企业是依靠外国资金或外国渠道发展起来的,世界范围内也没有哪个国家的基金管理人是受币种困扰的——除了中国。我们要拥抱本土市场的崛起。我的判断是,在短时间内——尤其是面对国际形势的不确定性,这两个市场会进一步融合。

君联资本希望可以把前19年管理美元基金和前10年管理人民币基金的经验结合在一起,去建立面对未来5到10年的、以中国市场为基础的多币种投资能力。

谈机构化

投资已过单枪匹马的时代,必须坚持平台化和团队作战

36氪:你认为你们在过去几年做的事情中,对君联资本最重要的一件是什么?

李家庆:还是投资本身,比如怎么看人看事,但对如今的君联资本来说,更重要的是平台化的建设、团队的搭建。我们一直强调君联是一家基金管理公司,而不是两三个人的合伙生意。

过去几年,我们建立了一个强大的中后台,包括:IR(投资人关系)、投后增值服务、法律合规、财务等职能。无论是面对我们的企业还是投资人,君联都是以一个公司的形象出现的。

36氪:投资机构的平台化是必然吗?

李家庆:也不能说是必然。也可以维持三五个核心人员主导的状态,但一家投资机构需要面对的变量太多了,比如人员的交替、市场投资主题的轮换,甚至是资本市场本身的峰谷,如果想保证机构的长期持续,必须平台化、系统化,团队作战而不是一个作坊。

这个问题在现在更加迫切。未来整个基金行业的普遍IRR会下降,大家可预见的更多是合理、长期的回报。我们必须更坚定地平台化。

如今的君联资本已经从依靠一两个团队来做投资,过渡到依靠系统、流程,再结合前端团队,为出资人和创业者创造价值的阶段。

36氪:在这套系统中,“人”本身的重要性会被削弱吗?

李家庆:应该说,除了基金运营管理的平台化之外,队伍和组织方式的建设也是君联资本重点在做的事。我们强调的是“分工侧重、协作共享”。尤其是现在,这个时代都已经到了各个垂直领域不断融合的阶段,供应链、零售业、saas、大数据等都结合在一起,面对庞杂的领域交集,投资已经过了依靠单打独斗的时代了,需要集团化的作战。

君联资本内部已经形成一个矩阵式的队伍:在健康医疗、供应链、TMT、软件硬件等领域,我们都有专业的团队,但实际上他们今天做的事都是AI+医疗、AI+教育、大数据+金融等,这种需要高度合作的情况下,他们都是接受统一领导、并能协同作战的。

36氪:越是有能力的人往往越难聚拢,会有人因为不适应这种“平台化”而离开吗?

李家庆:我们不期望把所有有能力的人都吸引来君联——这也不现实。我们能聚拢的可能只是一小批人,他们能接受平台化运营、接受大的战略诉求,愿意和同事打配合,以及认可君联资本的文化:“富而有道”。

36氪:你们现阶段面临的最大挑战是什么?

李家庆:我觉得如果出问题的话,肯定来自内部、来自系统。比如我们的队伍是不是真的进入了刚才所说的协同状态?我们的系统建设是不是能真正适应未来十年二十年的君联?

所以我们也在不断地引入人才,比如PV Wang(Piau-Voon Wang、王彪文)的加入, 他能用一个国际化的、更规范的出资人视角来看待GP:我们还应该在哪些地方做得更好。

事实上,真正能够做到运营管理平台化,以及队伍组织建设成体系的投资机构,在整个市场中可能连1%都不到。

选择平台化肯定是一条不容易的道路,但对君联来说,这条路肯定是正确的。

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