寒武创投韩冰:从VC行业的组织问题说开去 | 组织创新分享

孟小白 · 2019-07-04
不只是VC,也写给今天高度依赖合伙人制度的脑力密集公司。

本文是「组织创新」系列中的一篇,系列链接戳这里。目标读者:关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。

寒武创投韩冰:从VC行业的组织问题说开去 | 组织创新分享

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VC行业有些问题

寒武创投合伙人韩冰是VC行业的资深从业者,他说VC行业有些问题。

每家VC的合伙人数量是有上限的,中层和一线员工普遍缺乏上升通道。VC在国外,出现过合伙人层级的新老交替,但是国内的VC普遍年轻,大多数合伙人都还在“当打之年”,尚没有出现成功的新老交替案例。

过去几年,基金整体的膨胀速度很快;但内部的层级越迁道路却不够宽。所以除了个别基金之外,大多数基金都没能把自己做大,而是导致很多投资人独立创建新的基金。

当然,由合伙人制度引发的问题并不仅仅局限在VC行业。凡是脑力密集、高度依赖关键人决策的行业,例如律师、咨询、广告、代理中介这些都会大量采用合伙制的做法。这种集体领导可以保持小团度的灵活,不需要像科层制那样把公司做大,虽然体量小,但足够做到好的收益和效率。

但问题是,合伙人制度不是以管理大公司为主要初衷的。合伙人制度对人的能力要求比较强,如果公司变大的同时,没有将利润分享机制做好、或者让整体的组织品牌被共享,那么组织就很难长大,只会不断分化。

韩冰在成立寒武创投的时候就看到了这些问题,所以他说不想自己成立一个机构,把大家围绕利益聚在一起,然后做大之后各奔东西。

寒武试图从VC品牌、文化和组织层面搭建一家VC未来做大的基础。在“组织创新”专栏里,我们尤其关注组织层面的创新。

寒武对自己的想法和做法

在韩冰的概念里,组织是个中台。组织是给个人的赋能,它的作用是提升人的效率。

寒武试图在内部推行一种叫做合弄制的组织方式。合弄制有点像民主制,不是自上而下的授予,而是自发组织;但与民主制不同的是,它不以人为本,而是以角色为本。组织整体不依赖于最高决策者的英明决断。

合弄制对人的要求高,参与者需要有强主人翁意识以及自主管理的意识和能力。一个人可以自发地做不同方向的事情,担任多个角色。最后在考虑贡献的时候,是个完全公开的过程,协作方要参与对每一个角色的评估、而不是针对每一个人做评估。最终,角色价值的总和才是这个人在组织中的全部价值。

如此一来,一个人可以担任募投管退过程中不同阶段的不同工作,用多角色将原本前后台的部门壁打破,缓解利润部门总是牛气、而后台不那么硬气的情况。

上面是韩冰对合弄制的认识,但他也表示,寒武目前的尝试不敢说一定会成功。

首先一个问题是,实践合弄制需要遵循一些新的记录和会议规则,在执行上有些繁琐。公司内部原本就很民主,大家会觉得以前也是这样子:花时间在系统上是浪费时间。

实践了3个月之后,韩冰意识到投资人这个工种,80%的时间都在动脑子,不常动手,执行能力较弱,直接实践合弄制规则必然会给投资人带来困扰。当然,这也正体现了团队角色不够丰富的问题。

一项科学测量展示了当团队中有9种不同特定角色时,团队战斗力是最高的。但是今天寒武角色种类过少,内部协作少,投资同事本身没有动力使用系统。但是未来,韩冰计划招募更多偏中后台的角色,来带动前台投资同事对新制度的实践。

除了增加更多不同类型的人之外,寒武也在今年春节后通过增加新业务线条,以增加团队内更多的角色。韩冰说虽然今天团队人不多,但已经开始呈现2、3条业务线,有点像是集团业务的感觉。当业务线增加,员工会在不同的业务里承担不同的角色,出现各种排列组合,团队之间的协作也自然会增加。

另一个问题可能更加困扰韩冰本人一点。

他说就像民主制并不是自己赋予自己的一样,美国有华盛顿这么一个领袖,他设立了民主制度的规则,然后自己退出了设计者的角色,成为了制度的一部分。同样的,韩冰认为自己在寒武内部需要担任类似的角色,帮助、培训和指导大家接受和实践合弄制,尽管这个过程并不是民主的,背后其实是自上而下的意志在推动权利的分化。

尽管今天面临实践和理论上的困扰,但韩冰依然认为合弄制最终还是有可能提升组织效率和凝聚力的。

今天对合弄制实践的推广缓慢和充满不确定,是因为相比于科层制,确实不那么能够集中力量做事情。但是当面对不确定性时,它嗅出新方向和创新能力能力是更强的。合弄制也会避免个人成长不受限于最高领导人的视野和判断,能够给予新机会更多成长空间。

尤其在寒武核心关注的是天使轮投资,在决策机制上和中后期的VC也不同。中后期VC更加风险厌恶,集体决策是帮助减少风险的重要方式。而天使轮的公司挑出问题太容易了,所以在这个阶段更加看重的是项目最特别的亮点。发现和相信亮点是不需要集体决策的,个人洞察更加重要,合弄制的目的也正在于此。

最后,韩冰也提到组织建设和文化建设是分不开的。在寒武“关注长期、鼓励失败、不做恶”的价值观中,我会格外注意到“鼓励失败”的这一条。

寒武鼓励和要求大家公开和坦诚的享受和复盘失败。他们认为成功是有偶然因素,但是失败有必然因素,所以他们鼓励试错,不鼓励谁因为运气好就直接找到答案了。

那么公开地讨论失败和反思,必然需要合理的职场安全空间,创造多角色的合弄制能够有所帮助。因为反思的是角色,而不是这个人;分享失败不容易伤害一个人的价值感,而更容易使角色变得更好;相比之外,一人一角色的组织内,这样的安全空间天然会少一些。

对被投企业的组织形态怎么看

尽管寒武自己在尝试新型的组织形态和鼓励员工探索新的可能性,但同样的要求并不会放在他所投资的企业身上;更准确地说,不适用于大部分被投企业。

合弄制不适合所有的领域。在一些强调创新的、重视发现新方向、外部环境不确定性大的领域,它更有效。但在那些相对成熟和强调效率的领域,科层制足够好,足够有效率,那就不应该采用合弄制。

韩冰认为 ,在有巨大风险和强调执行力的环境里,强势的CEO是很重要的。因为比做出错误判断更糟糕的是不做判断。而且在寒武所涉及的天使阶段,早期公司很小,谈不上组织形态,创始人一个人几乎承担了全部压力和全部责任。这个阶段的重点是挑选而不是培养,培养人和组织所要花的时间太久了。

比如产业互联网领域ToB企业在探索方向的时候,需要找到第一个大客户是谁、第10个大客户是谁时,这个时候非常强调速度和反馈,创始人必须冲在一线,所有的东西他都要自己花时间搞定。

再者,一旦了解了一个行业,ToB业务的变化速度没有那么快,所以在创始人自己打磨完了业务流程之后,逐步地把角色分出去,让不同的人来担任不同的具体职能,这就是金字塔逐渐形成的标准过程;本质上,是一种把创始人能力复制出去和把他的时间解放出来的过程。

但如果是创意型行业,或者业务需要全国有很多分部时,因为每个地方的客户和市场差异比较大,所以总部很难给出一份标准的操作模版,大多数只是提供基本原则和指令。以前,中国主要采用的是分公司或者城市合伙人的形式;这些形式和合弄制的边界不明显,具体协作的人在不在你的公司,并不是非常重要。

一个接近的例子是,寒武投资的一家乡村文旅开发公司采用了更加扁平化、去中心化的组织方式。公司在全国运营和设计很多村子。总部制定了关于卫生和安全的基本标准,但是把当地村落做本土化的设计是由“村长”来自主完成。

总结

从VC说到产业互联网,韩冰观点背后是对外部商业环境的有意识。

你所处的环境是强调执行力的、还是强调抓住新机会新方向的,会影响你的进取策略。

而进取策略则会进一步影响组织的形态。

同一个行业里,规模不同的公司可能感受到的外部环境不一样,同一家公司在不同发展阶段感受到的外部环境也不相同。

组织形态需要跟随环境和策略发生变化。

如果大家读完文章能够开始对自己组织形态和战略的适配度有意识,就实现了韩冰以上分享的价值。

图片来源:Photo by Pixabay from Pexels

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我是36氪记者孟小白,正在探究「组织创新」的话题,系列链接戳这里目标读者:关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。

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