洛可可创始人贾伟:错过了消费互联网,我们不想再错过产业互联网

苑伶@36氪Pro · 2019-06-17
2019 年,想抓住产业互联网风口的公司很多,但真正知道产业互联网有多少“坑”的却很少。

洛可可创始人贾伟:错过了消费互联网,我们不想再错过产业互联网

2019 年,想抓住产业互联网风口的公司很多,但真正知道产业互联网有多少“坑”的却很少。

设计公司「洛可可」则已经在这条路上探索了三年。入局产业互联网,最难的一步,是要先做出壮士断腕的决定 —— 就像一家出租车公司,放弃原有模式,继而走向滴滴式的共享平台。

尽管洛可可是每年服务客户最多的自营设计公司,却在成立 10 年后决定不再走纯自营模式,坚定采用“平台“策略,对接社会化设计师资源。在平台模式探索两年后,洛可可又选择更深一步,走向产业互联网。

两次大转型,并不像听起来的如此容易 —— 它伴随着合伙人的价值观崩塌、内部员工的不理解、组织方式的改变、没有成熟的前人经验等等…

支撑洛可可摸索产业互联网的,是其创始人贾伟相信,“产业互联网需要一个操作系统”,而设计,恰好是连接上下游的“中间件”,有天然的“连接”属性。

36氪专访了洛可可创始人贾伟,下面是他关于洛可可探索产业互联网的一些分享,我们希望这篇文章能对正在摸索“如何做好产业互联网”的你有所启发。

从「自营设计公司」到「产业互联网」

Q:从什么时候你觉得:不行,洛可可需要一场转型?为什么要这么做?

A:15 年前,洛可可从工业设计起家,转眼十年间公司变成了1000 人,逐渐发展成为规模最大的线下设计公司,但也进入了瓶颈阶段。成本高、负担重的设计行业怎么规模化? 

5 年前,我们开始提转型,我们的转型分两个阶段。先是做「行业互联网」平台,它还不是产业互联网,而是「互联网+」 —— 用互联网加上医疗、交通、设计等等。

在后来践行过程中,我认为产业互联网有两种不同逻辑:一种是生在产业里的公司,比如在医疗、农业产业里的,这类国外很早就有了,比如 GE。但是我觉得那不叫产业互联网,产业互联网要有“网络规模连接效应”。

另一种,就是「中间件」的连接。比如洛可可做设计,就是中间件。设计很有意思的一点是,天然连通产业上下游(企业和设计师),它就有可能成为产业互联网,形成新的平台逻辑。比如阿里巴巴,通过营销把产业打通之后,就可以连接产业的所有上下游公司。

比如我们的 PIM 系统、前中后台逻辑、以及赛道化等,都是这个过程中的尝试。

Q:看到「产业」的可能性,是你们去探索平台模式「洛客」的初衷?

A:对。其实后一种产业互联网更难做:① 需要规模效应更大;② 产业逻辑更多; ③而且需要打通几个产业,做广义连接 —— 比如在服装行业打通了之后,才可以去打通更多其他的产业。

这类逻辑里面,需要把自己先做大。如果你自己的网络效应不够大,是无法整合上下游的。对于我们而言,这个问题就变成了:你有没有能力先把「设计」变成一个产业?就像阿里是做成了一个产业。

我们先做了一个横向的行业平台,就是「洛客」。用平台的方式去对接社会化的设计师资源。

滴滴有没有可能和产业的上游和下游联系在一起?是有可能的,但是滴滴先做的事是先把横向的平台打通,连接了出租车、快车、专车和乘客,再打通上下游。

我们做「洛客」也是想先横向做到一定规模,再打纵深的产业互联网。

Q:5 年前,你们觉得“横向”的平台要做到什么规模,才能达成目标?

A:原来的洛可可每年服务 1000 个客户,是全球线下设计服务最多的公司了。现在洛客每年能服务 10000 个,我们希望 3 年内能做到 50000 个项目。实际上这还不是大流量项目,因为市面上所有的项目加起来肯定是有千万级别。

如果要做到这个数量级,就得往下打、做产业互联网了。

做成「产业互联网」的路径

Q:对「产业互联网」的战略有过犹豫吗?因为大家都还没有摸清「产业互联网」的打法,只是模糊觉得它是未来。

A:去年我们内部讨论未来十年战略的时候,就确定了两个战略:第一是平台战略。

因为「洛客」第二年的时候,我们还在想平台形式能不能做出来?结果,去年洛客的增长起来了 —— 收入已经比洛可可更高了,成立两年的公司,超过了做了 15 年的公司。虽然利润没到洛可可那么多,但是收入上 2019 年就会超过洛可可,这就是互联网的速度。自营和平台化的设计师,生产资源已经不一样了。

我们就确认要坚定平台战略,用互联网平台来建立一家公司,做广义连接,而不是自己雇佣全职设计师的“养人模式”。

这就相当于原来我们做中国最大的出租车公司,但后来我们选择走滴滴的模式。

然后,平台战略确定的同时,我们内部探讨觉得我们最有可能找到的风口型模式,就是产业互联网。因为我们完美错过了消费互联网,错过了阿里成长的这十年。做「洛客」平台,我们踩到了共享经济的后半场风口。因为我们 2014 年开始做「洛客」,先是失败了两次,2016 年我才开始亲自做。

未来肯定是用互联网整合产业的时代,这是大势。但放眼来看,当下确实没有一家产业互联网公司是成型的公司。在全球都没有成型,阿里也不完全是,它还在往产业互联网走的路上。

Q:在你看来,什么是产业互联网成型的终极形态?

A:产品的变化和产品服务的迭代生产制造与需求都完全是由用户驱动的。

具体要素包含:

  1. 产业真正赋能用户。过往产业不能赋能用户,只能赋能企业;

  2. 个性化设计,柔性化制造。做一件衣服和做一千件的成本、效率是一样的。个体效率能提高,而不是批量效应的提高;

  3. 真正在产业互联网产生了互联,产生了物和物、人和人的互联;

  4. 产品的全周期管理,数据化、云化、智能化。

Q:那你们看到洛可可的产业互联网终局呢?

A:我们要完成创造性的整合。产业互联网有一个很核心的逻辑是,创造能力的巨大提升。如果你的创造力没有提升,只是效率提升,就不是产业互联网,只是原来的连接产业上下游。

我们的 PIM 系统是在做创造整合。(注:PIM 系统是洛客 2019 年发布的,通过 PIM 系统可以收集、管理和共享横跨洛客平台、其客户以及其用户的产品信息,通过将分散在不同系统或部门的信息进行整合,可以实现跨部门线上协同工作提效,提升销售效率,降低市场销售成本。)

转型「产业互联网」的“坑”

Q:很多公司都不希望错过共享经济、错过产业互联网的风口,但现实中的转型肯定没有那么简单,你们是怎么迈出第一步的?这其中的障碍是什么?

A:我们内部有句话叫:干掉洛可可。这是做洛客第一天说的话,说了三年了。

因为洛客和洛可可的逻辑不一样:一个是社会化设计师,一个是自养设计师。一个赋能逻辑,一个能力全部自控逻辑。洛可可是高利逻辑,只服务给钱多的项目,洛客是低利润逻辑,有单都可以承接。

我们认为他们逻辑不一样,不能放在一起发展。所以,我们是直接隔离两边,用竞争关系解决,连人力行政都隔离了,空间也不在一起。

Q:隔离、竞争会在内部文化上带来冲击吗?

A:会。刚做平台的时候,平台上开始没有设计师,我们就希望内部的设计师能去注册。

结果因为我说要用洛客干掉洛可可,底下的经理都秘密开会,让设计师不要去注册洛客。我天天在外面说我们是“设计师平台”,结果我们公司自己的设计师都没有去注册……

Q:解决冲突的契机是什么?

A:后来还是因为着了一场火,我们又合并在一起了,有了共同的使命愿景价值观,他们才去注册。

去年洛可可意外失火,我到现场的时候,已无挽回余地。我在那站了 3 个小时。当时 11 点多火扑灭了,我就说了一句:我们的过去「洛可可」烧完了,我们的未来「洛客」还在。

当时我都不知道为啥说这样的话,疯了。可能是我就觉得我们很幸运,洛客没烧。虽然那次造成了几千万损失,同事们也搬来搬去的很辛苦。但幸运的是,我们更坚定了要做平台的战略。自那之后,我们就重新定义了新的使命愿景价值观。

Q:重新定义使命愿景价值观的时候,是一帆风顺的吗?

A:不是。去年 11 月 3 号,我们开了会宣布使命愿景价值观。刚宣布完 3 分钟,我的一个合伙人就哭了,痛哭流涕,她说:“十年前,我们这帮人在学校,之所以来,是你说要做一个世界顶级的设计公司,挺起中国设计的脊梁。

我们也做到了,但是你今天说我们不做设计公司了,我们要做平台。你知道我听完是什么感受吗?”她说:「理想崩塌」。她讲完之后,台下几乎所有人都在点头。当时我觉得:完了。

Q:最终是怎么解决这个问题的?

A:你需要给她很强大的未来视角。你要告诉她:未来可能不存在设计公司了。就像今天滴滴和 Uber 已经这么强大了,你还说你的理想是要开一家出租车公司?人家会笑话你的。

对洛可可来说,最大的危机是,有一家互联网平台把我们整合了。出行、医疗行业都在被整合,我说我们行业还没有被整合是因为我们行业太弱了,我们为什么不自己颠覆自己呢?虽然颠覆也不一定能成功。

探索「产业互联网」需要“组织创新”

Q:具体到组织上,你们如何用组织创新,来去向平台、产业互联网迈进?

A:我们做了很多的组织调整,现在我们都是分布式的组织方式。我们的前台是分布式的,由不同赛道、不同区域的洛客,去接触用户需求。而我们的中台则给他们来赋能,每一场战役交给这些一个个的小组织来打。

Q:你们会有什么样的组织方式变革,来适应向产业互联网的探索?

A:我们的大逻辑就是分成前、中、后台。前台,是营销和交付的前台,中台是产品、运营、质量,后台是产品和技术。

中台,我们和阿里联合建立大中台逻辑,把阿里云的智能中台,和钉钉数字化管理中台结合,用社会化资源来构建我们的中台。

以前我认为中台都需要自己建,但现在不是了,因为阿里有中台底层技术和能力,就像外面的马路你不必自己建一条,交过路费就好了。

Q:对于要搭建中台的公司有什么经验分享?

A:我们不是一上来就建中台的。我们前三年只盖了一栋楼。

如果我们没有长出一个中台体系,这些楼就会互不相连,每盖一栋新楼都要重建体系。我的建议是,从建一栋楼开始盖好。

阿里曾经也是用淘宝来构建大中台的。所以不是先构建中台,而是先构建有前台、中台、后台的独立体,然后在这基础上,再建立中台。

Q:你怎么看产业互联网的投资机会?

A:和消费互联网逻辑不一样:消费互联网烧钱在流量上,产业互联网会烧在建设上。后者的成长周期更长,所以我们做了三年才做了中台里的一个“烟囱”,要做很多年才能做好。

所以我认为,原本投消费互联网的机构,可能不是很适合投产业互联网,因为 5 - 7 年的基金退出周期对于产业互联网来说,可能还没有做出什么成绩。

我觉得产业互联网里,有国家产业政策支持的公司,或者像阿里云、钉钉等,有产业及平台支持的公司,在未来具有更大的机会。

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