优秀管理者必备的3个原则和4个技巧

智联招聘HR公会 · 2019-06-13
每告诉孩子一个答案,就剥夺一次他们学习的机会

编者按:本文来自微信公众号“智联招聘HR公会”(ID:clubhr),作者:黄兰兰,36氪经授权发布。原文标题:《这才是优秀的HR,绝对的提问高手!》

在上个世界80年代的美国,有一个老板开了一个体育中心,专门教人打各种球。有一天网球班的教练给老板打电话说家里有事今天去不了了。

于是老板就找别的教练来代课,结果发现整个体育中心,所有的网球教练都在上课,只有一个滑雪的教练在休息,于是就问他能不能来帮忙上一节网球课。

这个教练说“我很愿意,但我不会打网球”,但这个老板迫于压力,硬是说服了他。

他说“你不会没关系,你只要记住两点:第一,无论学员怎么要求,你都不要做示范动作,因为你一做示范动作就会露馅;第二,你去跟学员讲,看到球来了,看准了再打。球没飞过来,没看准,不要打。”于是,这个教练就抱着这两个原则上课了。

不做示范动作、不手把手教学员如何打球,也无训话和说教,而是通过一些简单的发问:

“这个打的怎么样?”学生说打的好差,于是教练说那你回去换第二个来,然后又问。

“这个打的怎么样?”因为这个看到第一个学生打的时候,懂了一点点,所以大家说这个打的好多了。

教练这时也说好,然后又问“那好在哪里呢?”于是学生们各自总结了一番。

然后第三个上场,教练又问“这个打的怎么样,比上两个好在哪里?为什么?”。

于是,学生们又开始思考、总结、对比分析,自然而然就学到了适合自己的打网球的方法。

这就是“教练”的起源。这个故事告诉我们,一个好的教练,未必是自己要有超强的专业技能,更重要的是要善于鼓励人、引导人,通过正确地发问,让人自动自发地了解自己,从而激发人的潜能发挥。

教练技术,本质其实也是一个提问的技术。

如何判断你的提问是否有效?

德鲁克“如果你不改变问问题的方式,你永远都不会成功。”

在职场上,我们会面临很多需要提问的状况,那如何判断你的提问是有效还是无效呢?

一个很简单的方法就是,如果你的提问,不会引起对方的连续发问,算是合格。

比如你安排下属一个事情:

“小张,把这个方案给做了。”这就是一个无效的提问。

如果小张回答“好的,领导,但我还有几个问题需要问您:

“您说的是xx方案吗?是按照我上次和您沟通的思路进行?您想要达到的目标是xx?需要什么时间提交给您?”。

这就是一个无效提问与有效提问的对比。不合格的提问表现是:

“问题指向性不明,让对方不明白你说的是什么,抓不到你的重点,不好作答。

问题太宽泛、信息量太多,不聚焦,不明白你的真正需求,不好执行。

问题太封闭,局限性太强,不利于思维发散和潜能发挥。”

有效提问三原则

上面这个案例,如果管理者经常提出一些模糊的问题,无疑是在浪费彼此的时间。

为了让对方在最短的时间里清晰理解你的意思,你可以这样说“小张,麻烦你明天下午6点前,按照昨天我们沟通的思路,把2019年绩效管理方案以书面的形式提交给我,我看过你的初稿之后我们再沟通细节。”

小张就会立马明白你的意思,剩下的就是直接去执行,而不是一而再再而三的花费更多时间在确认你的需求上。

包括我们在跨部门的沟通合作上,也经常会因为提问题的方式不对,而无法得到更好地配合。比如业务部门突然过来和你说“小李,赶紧给我招10个销售人员吧,要快!”。

招聘部门不是听到指令后立即行动,也不是让对方发人员需求表,而应该要做如下发问:

“为什么会有这个需求?是有10个人要离职,还是业务扩张要增编?”

“有没有其他的办法可以解决空岗问题,招聘是唯一解决问题的办法?”

“这5个人,是需要全部一次性到位,还是可以分批上岗?最晚什么时间?”

等等。

有效提问三原则:

----清晰明了,不会引起对方连续反发问

----开放式问题,但一次只解决一个问题

----越具体越好,可通过黄金圈法则提问(what,why,how)

有效提问四技巧

一个人在提问的时候,最不想听到对方说什么?是“say no”。所以,无论对方说什么,我们不要说不,即使你没有听明白。

而是先回应、跟随他,就像服务客户,不管对不对,我们先响应。然后一步步通过确认对方的需求,明了其意思后,再去引导,站在“利他”的角度去分析和思考他的这个问题,提出解决方案,这样对方自然会更容易接受。

这叫“先跟后带”式提问。

一个好的提问,是有层次的,就像金字塔。

最底层是环境,比如“什么时候,什么地点,发生了什么事情”。

第二层是行为,是他曾经做过什么?

行为上面是能力,这个事情需要什么样能力的人?。

能力上面是信念,为什么你觉得这个事情重要?”

信念往上是身份,你想成为什么样的人?

再上面是系统,这个事情最终达成的目标是什么,有什么意义?。

从系统到身份到信念,到能力到行为再到环境,越是问到底层的问题,细节就越多。

往上走,是要找到共识,往下走,是要挖掘事情的细节。

这叫“上堆下切”式提问。

有时候,一个人的提问除了与他个人思维有关,与其身处的时间和空间也有关。

通过发散性提问,让这个问题本身更多维和立体。

比如你可以问:

“这个制度是什么时候启动的,当时是基于什么背景,解决什么问题?”

“这个制度的有效期是多久,目前已经运行了多久?”

“运行到现在,好的不好的分别是什么,是否可以适用三年,是否需要改善?”

这种提问的方式,可以帮助我们除了聚焦问题信息本身,同时要让自己脱离当下的环境,从更大更广的时间和空间以及视角来全面思考这个事情,会更宏观和有预测性。

这叫“时间法则”式提问。

一个好的提问可以帮助我们纠正固化的思维定势,产生自我觉察。

比如下属会和你说“这次业绩没达标,是因为市场环境不好,客户预算也有限”。

那你可以问他“那你觉得有没有人比你做的好一点呢?”他说有的。

有人比你做的好意味着什么?意味着环境不是决定业绩的最主要因素,所以你就成功地把他思想中的框给换掉了。

或是有一个员工经常迟到,他说是因为离公司太远,需要一个多小时车程,你可以问“那有没有比你更远的同事呢,以及你也有很准时或提前来公司的时候啊”。所以,距离远也不是导致他迟到的主要原因。

这叫“意义换框”式提问。

通过这种迂回的提问方式,让其自己去发现和反思,会比你直接说出答案,更有效。

因为只有自己思考到的才是他自己的东西,这就是教练永远不给予别人答案的原因,而要让他自己真正知道,只有他自己经过探寻之后得到的才是有意义的。

教育心理学家皮亚杰曾说:“每告诉孩子一个答案,就剥夺一次他们学习的机会。”也是这个道理。

总结一下有效提问四技巧:“先跟后带”式提问;“上堆下切”式提问。“时间法则”式提问。“意义换框”式提问。


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