招到“对的人”能为创业公司带来多大好处?

阿尔法公社 · 2019-05-20
招到“对的人”,充分发挥他们的战斗力,会让公司长期受益。

导语:创业公司创始人应该在招人、建团队这件事上放50%的时间和精力。把人的事情干好了,能为公司的发展带来长期的好处。阿尔法公社(公众号:alphastartups)按照招人前、招人时、招到人后的时间线整理了创业公司在招聘和建团队方面应该注意的事项,希望能给创业者们带来有益的参考。

招到“对的人”能为创业公司带来多大好处?

在CB Insights以101家失败创业公司为样本的分析中,没有合适的团队或没有管理好团队是创业公司失败的第三大原因,占比23%。对于创业公司,团队的重要性怎么强调都不过分。在把握方向、找融资之外,创业公司创始人应该拿出50%的时间放在人才招聘和团队建设上,商汤等AI独角兽对于人才的重视,证明了这种策略的正确性。

当创业公司成长为大公司之后,团队(或者组织)仍是核心竞争力,当技术、营销等其他能力相同时,组织更高效、创新能力更强的公司会获得竞争的胜利。

那创业公司在招人前,招人时和招人后应该做那些事?阿尔法公社为大家整理出一份较为系统的指南。

招人之前:知道自己要什么人

在之前关于技术合伙人的文章中,有一个核心观点,即技术合伙人不但技术上要足够强,还应该能组团队、带团队。其实创始核心团队作为公司的领导层都应该具有这种能力——要明白自己需要招什么样的人。而这可以从以下几个维度来理解。

要找技能上合适的人。创始核心团队必须拥有对公司的业务、技术、产品、营销等各方面有深厚积累的成员,这些成员要根据自身的积累和认知去寻找拥有相应技能的人,他们的认知高度决定了团队水平的天花板。技能重要,经验同样重要,相比巨头们招应届生从头培养的策略,创业公司更应该找老手,找那些在公司所处行业的相关岗位中摸爬滚打过的人,他们更有可能形成有效的战斗力,保证公司在初期能快速跑起来。

要找文化上合适的人。技能和经验绝不是创业公司招人的唯一评判标准,技能强保证了个体的战斗力,但公司显然需要战斗力强的个体聚集在团队中,并形成更强的团体战斗力。要想让精英们力往一处使,必须让他们充分理解和认同公司的愿景、目标和价值观,要找到个人价值观与公司价值观、个人利益与公司利益的同心圆,只有这样他们才能真心认同,而不是阳奉阴违。

必须在一开始就选到“对的人”,而不是把人招进来以后再进行培训和扭转,人们的价值观没那么容易改变,即使能变,花费的成本也太高。初创公司招到“对的人”,不仅能在成长期获得好处,公司壮大后,这些人也会成为种子,帮助公司形成长期稳定的文化。

要找学习能力强,有创业激情的人。这个道理与联合创始人需要与创始人拥有对等的创业激情一样。创业公司是在一条人很少的道路上奔跑,没有太多的经验可以借鉴,很多东西需要自己探索,受挫在所难免。若创业公司的成员没有创业激情,遇到的困难多了就会退缩;若学习能力不够强,则没法解决很多原来没有遇到的问题。

招人时:找到自己需要的人

正式招人的时候,主要解决两个问题,从哪里找到候选人,怎么从候选人中筛到合适的人。

常规的招聘渠道,例如各大招聘网站、猎头,大家都了解,在此略过。我们谈一些更适合创业公司的,比如校友网络、内推、公司内部提拔。创始人、联合创始人以及初始员工们,应该充分利用自己的校友网络或行业内的关系网络邀请合适的候选人。通过这类渠道来的候选人数量不会多,但肯定会更合适,因为在邀请时就已经对技能、性格、文化有过思考。

创业公司在发展初期,对人才的要求是贵精不贵多,数量不够多也不会是大的问题。当公司发展到一定规模后,除了常规渠道外,还可通过内部提拔的方式找到基层领导者:他们工作在第一线,懂业务,有技能,在文化和价值观上也有较强的认同感。

当有了一定数量的候选人后,应该如何筛选出真正合适的人?在这里针对创业公司的情况提三点:使用标准问题、采用量化分数、集体决策。

对主要的几个大类岗位设立标准问题(包括纸面问卷和面试),问题要囊括技能、文化、目标、性格等等,确保筛选出技能强、对公司文化和价值观认同感高、有激情的人。还应该对标准问题的回答情况进行量化,方便打分,根据每个人的分数高低,可以更好的进行决策。最后,在做最终的决定时,应该由公司高层,分管领导等进行集体的综合性决策,由单人决策难免会做出不全面的决定。

招到人后:让他们真正发挥作用

招到合适的人后,真正重要的事情是让他们融入团队,并为公司带来贡献和输出。要达到这个目的,需要做以下这些事。

设计合理的薪酬与考核制度。即便很认同公司的文化、价值观和愿景,但员工在执行的时候,还是会倾向于做那些考核时能获得高评价,领钱时能够获得高收入的事情。所以创业公司在设计考核与薪酬制度时,就应该引导他们去做那些真正对公司有价值的事,这对公司和员工来说是双赢。

为新人找一个导师。相比大公司惯用的集体培训,导师制更适合小型的创业公司,更加灵活有效。导师最好就是新人的分管领导或同部门的资深员工。他的责任一是要帮助新人加强技能,在以往的技能树上增加新的,更适合新人目前所做的业务的技能。在这个过程中,要允许新人犯错,并且在他犯错后继续给他锻炼的机会,创业公司的业务本身就需要探索,不试错就不会有创新。另一个是通过与新人近距离的相处,潜移默化的影响他,让他更好的接受公司的目标、文化和价值观,从而更好更快的融入团队。

控制团队的规模。创业公司是最适合小规模团队的,因为小团队内成员之间的配合更紧密,沟通更流畅,从而更利于创新,也能形成战斗力。这一形式在具有创业基因的大公司里同样适用,美国的亚马逊有用两块披萨就能喂饱的团队,中国的很多大公司在创新时,也会以小团队内部创业的形式进行。

新人进到小团队后,要让他更快地接触到业务,承担一定的责任。这有助于他更好地发挥自己的作用,并与团队的其他成员建立信任与合作关系。当他融入团队后,甚至可能与老成员们一起推动创新。

总结:其实创业公司的创始人在创业初期面对的最重要的几件事就是钱、市场、人。而招到对的人,管理好他们,发挥他们的价值,并逐渐建立起成型的组织架构和文化,对于公司发展的正面价值是长期的,非常值得创始人重视并进行持续地投入。

文章综合编译自Medium、Entrepreneur

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