周航:没有人才哪来的组织?

周航 · 2019-05-14
人才不是招回来的,是培养出来的

编者按:本文来自微信公众号“还是不举手就发言”(ID:JustBB2),作者周航,36氪经授权发布。

此前我谈过“战略是是践行使命,为了达成愿景在一个时期的总策略和纲要”。

如果你的公司有了使命、愿景、价值观,有了一个阶段清晰的战略,说明你的公司有了一个好的开始。但战略并不是一成不变的,它会随着一切不确定而变化,当有新的问题出现,我们就需要对战略做出恰当的调整。而要想更好地执行战略,就需要灵活地调整组织。我们研究很多成功的公司,都经历过很多次重大的战略调整和随之进行的组织变革。

但是落实到我们创业者自己身上,却感觉我们很难真正快速做到组织的调整呢?

1. 组织的调整 需要充足的人才

你肯定会有这样的感受,经常被动地陷于各种各样的事情中,即便今天开完新的战略会议,明天还继续在同一个岗位上,还是被堆积如山的各种原有的事情推着走,如此维持着日常,无法抽离出来,很难把手头的工作真正转移到以新的战略为方向的工作中。于是,我们还在用原有的工作应对新的战略,最终大多数的组织并没有随着战略的转变及时而灵活的做出调整,而所谓的拥抱变化,更多是口头上,并没有真正转化在行动中。

其实公司并不是不拥抱变化,尤其是现在这个时代,我们都想努力看到甚至看透行业的变化、未来环境的变化,如果不及时改变很可能就会出局,因此一般在这种情况下大家的转变都很及时。之所以组织没有变,我想苦衷首先是没有足够的人才去支撑战略的变化。很多人不仅有自己的工作,还兼顾着其他的工作,本来就已经是一个萝卜 N 个坑,哪里还有充足的人才准备应对新的战略?甚至对于员工来讲,新的战略是一种负担。

所以,对于企业运营者来说,要想有能力及时调整组织,首先得有充足的人才。

2. 人才从哪里来?

每个公司都期待自己良将如云,可以招到很多个牛人,可人才是从哪里来的呢?

有人说,我们可以去市场中招牛人,比如名校出身,某个行业的大专家,又或者是大公司的从业背景,看到简历上写着 BAT 就会很有吸引力,最好是百度的技术、阿里的运营,腾讯的产品,小米的硬件....我们好像总希望看到这样背景的人才。

可是,人才难道是招回来的吗?好像也并不是。即便他学历好、背景好,面试表现也不错,都不足以说明他就是那个能为你所用的人才,只能说明他是一个不错的社会人才,把它变成公司的人才才是你需要面对和解决的问题。所以我认为人才不是招回来的,是培养出来的,且需要一个相当的过程。这是我想说的第一点。

3. 如何培养人才?

我们到底该如何对待每个不同的人才呢?

我们经常会遇到这种情况,一些人才在你的公司对企业文化和环境总感觉不太适应,表现也不那么好,却发现他换了一个岗位或者换了一个公司,又或者是自己创业以后,表现出了强大的能量。你很吃惊,为什么人会在不同的环境下,有如此迥异的表现呢?

我想,除了他的基础能力不错之外,很重要的原因是,当一个人尽可能接近地做了自己的时候,他发挥的能量才是最大的。因为每个人是如此的不同,偏好、个性、人际关系等等,只有全然地做自己,他才能、也会愿意最大化地在一个组织里发光发热。

记得一次别人跟我说,他没办法让他的员工跟他价值观一样,个性也接近,该怎么办呢?我说,你为什么要让别人跟你一样呢?不用试图把每个员工培养成同一个模子的人,因为每个人都不一样。我们只能追求彼此有没有共同的底线,价值观是否真正的认同、接受和遵守。你可以跟他说,如果你愿意跟我们一起担负这样的使命,认同我们的愿景和价值观。这个认同不是表面认同,而是要探讨清楚我们的使命跟他个人价值观最大化的关系是什么。他的上司或者公司的 HR 很有必要帮他厘清这件事情。 因为只有找到个人价值观跟公司价值观的同心圆,他才有可能真心认同,否则都是虚假的。在此基础上,对其他的“不同”可能要持有最大的包容与信任,也就是常说的“和而不同”。

只有在这样的环境下, 一个人才有可能成长为他想要成为的自己,也正是由于这种环境的稀缺性,他才愈发会对这样的环境珍惜。很多人会抱怨 90 后、95后频繁离职,其实时代的发展让他们的个性得到了必然性的提升。这种个性同时蕴含着创造力,如果一个环境不能让他发挥自己的个性,他可能就会选择走;如果一个环境能最大化地能让他发现自己,最终“撞见自己”,展示自己,他可能会释放出巨大的能量,也会比所谓听话的老员工更加珍惜所处的环境。

接下来的问题是,如何把一个基本条件不错的社会人培养成一个你的人才呢?我这么说的时候,可能你的脑海中最先浮现出来的是公司新人培训的画面,几乎任何一家公司都会设置新员工培训,可不管是公司业务和企业文化的培训,还是外部的培训与交流,这些都还不够,最重要的是对人才的训练。

试想一下,当一个人学游泳或者学钢琴,他其实是在不断地模仿、试错,在错误中纠正的过程中得到训练的。训练员工也是一样,我们在人才的培养中要做好接受一个人在工作中犯错的准备,并且要继续给他机会,这本身就是人才培养的必要成本,同时也要想清楚你的训练目标可能就是他的下一个职位,或者你会期待他做一些他未来成长方向的事情。

作为员工,你需要做好的不仅仅是日常的本职工作,还需要接受关于训练的工作,付出心血,精力、时间以及在工作中犯错的成本和代价,你跟公司共同合作是为了把你培养成更好的人。

我们还要认识到,没有人从一开始就是合格的,这意味着当一个人到了新的职位,我们要给他像训练时那样的包容度,允许他犯错,帮助他成长。

美剧《亿万》第二季中有这样一个小情景,老员工冲进来问老板 Axe,自己是他的左膀右臂,连续三年都陪他参加华尔街的扑克比赛,而且每次都离决赛近在咫尺,为什么这次要把席位给一个新人?Axe 说:“你三年都没有能够进入决赛,就从来没有赢过啊。”他说很喜欢全美橄榄球赛,尤其是其中的合约(你也可以把它理解为组织中的淘汰机制),如果你赢,你可以签7年,可是如果你干得不行,就会被拿下来。所以,组织中的新陈代谢是一件很重要的事情。

“换人”的问题更多是在高层,而不是在底层或者中层。在我看来,很多人混到一定年历、资历,拿到更高的职位,就已经懈怠了,创造力也下降了,这个时候如果有更好的制度安排,让更合适的人、更有活力的人走到这个位置上会对战略发展更有裨益。没有人永远都是合格的,公司需要新陈代谢。

4.用什么样的财务思维看待人才

我经常问创业者最大的挑战是什么,可能一半多的创业者都会说是人才,“业务发展太快了,短时间内找不到合适的人才,总在缺人”。缺人似乎是一个公司永恒的话题,几乎每个老板都在说最头疼的是人才。

那我们可以想一想,既然公司最大的财富是人才,但是为什么习惯于用“损益表思维“来看待人才?顾名思义就是把一个人才发的工资、奖金、绩效都视为成本。当你这么思考的时候,就会认为人才是当期费用,你心里想的大抵是如何提高收益、降低费用,如此怎么还会把人才看作是最大的财富呢?

所以,我们可以换个思考的角度,用“资产负债思维”看待人才,记账的时候把人才记作资产,而且是最大的资产。当我们用资产负债表来看的时候,如果人才放在负债表的左侧,右侧负债端对应的是什么呢?

这个问题很挑战吧?也许你会说:“我分享了股权,公司 15% 的期权。”这意味着你愿意用右侧的股权去平衡左边的资产,即公司 15% 的股权价值是人才。这很好,说明你建立了一个很好的人才资产观,但是你的期权池覆盖到全部的人才资产了吗?

债务端还应该包括你为公司培养人才潜在的长期预算,包括未来你要拥有他而付出的钱,以及为了培养他要付出的长期预算。我们经常会看到一个人才对公司天翻地覆的影响,比如说微软在我们心里一度是上个时代的产物,哪知道现在成为了全世界第三个万亿美金的公司。这主要得益于过去几年微软新一任 CEO 纳德拉带来的改变。

在纳德拉之前, Windows 的业务一直的微软的核心,而纳德拉的策略就是“云“。为了完全重新关注云计算,他在战略上放弃了与谷歌和苹果在移动领域的直接竞争,放弃了 Window 的核心地位,并进行了一系列重大重组。这种决断力很难得。纳德拉一举把微软从一个垂垂老矣的 PC 时代的老人“变装”进入全新的云计算时代。这样的例子在商业史上还有很多,一个人才的加入或离开甚至会使得公司的股价有巨大的波动,波动动辄就是数亿美元。

所以我尝试着提出这个建议,用资产负债表看待你的人才资产,真正地把你的人才当做一种财富,去训练他,去激发他的个性,让你的组织更加多元化,从而产生更强的创造力。

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周航特邀作者

易到用车创始人,顺为资本投资合伙人,分享对商业世界的思考。

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