“正心诚意”的顶层设计 | SaaS创业路线图(45)

吴昊@SaaS · 2019-05-14
从组织可复制的角度看,必须要把“正心诚意”反应在管理要求中并且能够用经济指标衡量。

编者按:本文来自微信公众号“SaaS白夜行”(ID:SaaSKnight),作者吴昊SaaS,36氪经授权发布。

作者介绍 - 吴昊,SaaS创业顾问,纷享销客天使投资人、前执行总裁,8年SaaS营销团队创新+13年企业信息化经验。目前在为SaaS公司提供战略咨询,重点是市场、销售、服务团队的规模化。

“正心诚意”的顶层设计 | SaaS创业路线图(45)

(SaaS创业路线图)

上周连续6天都在中欧工商学院上课,这次学习的“战略管理会计”对组织架构、高管激励设计及产品战略决策都有可操作的指导意义。可惜今天时间来不及,下周我会抽大块时间为大家写一篇分享。

好文章也许都是逼出来的,今天早上起床后想到4个小时后要交稿,我脑子里就蹦出这个关于“正”的题目。

一、正心诚意乃商业之本。

什么是“正心诚意”?

1、“正心诚意”是做规模销售前,先确定产品真正给客户带来了价值。

—— 不要认为客户肯买单产品就有价值。多少人都买过假冒伪劣产品,那能说明这些产品有价值吗?

一个公司最大的灾难不是产品卖不出去。如果真卖不出去还可以设法改进产品。一个公司最大的灾难是销售太强,把别人卖不出去的产品卖掉了,表面看一片数据繁荣,把祸根埋在6~18个月后。

2、“正心诚意”是,不为忽悠投资做哪怕一点点的虚假数据繁荣。

欠债总是要还的,一年只有销售700万的能力,通过压货给代理商、产品置换硬堆出来1000万,意味着什么?如果明年要3倍增长,缺口就是:1000 * 3 - 700 = 2300万!明年再压货?还是直接做假?

3、“正心诚意”是SaaS公司不对客户一次收多年。

今年只能带来1000万元现金流的客户们都被卖了三年,带来现金 1000 * 3 * 70% = 2100万(客户为啥要一次付3年,肯定是因为有深折扣啊,这里打了7折)。

这还不算完,我看了160多家SaaS公司,新客户首单营销费用率普遍在80%左右;而续费的费用率小的多,我估计平均在30%上下。而且SaaS公司每年费用是在涨的,咱们不断投入研发做出新功能、新价值,客户升级免费,但年费当然可以涨啊!

这说明什么?我们分别算一下两种做法下,公司毛利的差异:

A、同一批客户“每年收费”的3年毛利 =

首年收费1000万 * (1 - 首年营销费率80%) +

次年收费1100万 * 续费率90% * ( 1 - 续费费用率30%)+

第3年收费1200万 * 续费率90% * ( 1 - 续费费用率30%)

= 200 + 690 + 760 = 1650 万。

B、同一批客户“一次收3年”的3年毛利 =首次收3年saaS费2100万 * (1 - 首年营销费率80%)= 420 万。

前者几乎是后者毛利的4倍!

我经常在国内一个SaaS CEO及大神的顶尖微信群里混,上周群里部分同学竟然讨论是否该收多年,说实话,我的内心是极度崩溃的......

我当然也理解这是“饮鸩止渴”的后遗症,只能说先驱们逐步改进,后来者惊醒吧!

如果你问我续费率为何按90%算?你可以把自己公司的续费率带进去算,即便续费率只有50%,“按年收费”的三年毛利总和也有1005万,远超过“一次收三年”的420万。但话说回来,除了做微商客户(自然关门率很高)的,咱们SaaS公司续费率目标起码应该是70%吧?

二、“正心诚意”的顶层设计

即便所有人都表示“正心诚意”很好,甚至公司里每个人都说“我真是这样想的”,我发现仍然是“然并卵”。

因为难题是,“心”是无法衡量、也无法管理的。从组织复制的角度看,必须要把“心”的东西反应在管理要求中并且能够用经济指标衡量(说白了,就是能用钱衡量)。

其实这次在中欧的《战略管理会计课》也提供了不少理论基础。但下次我再说理论,今天我还是说一些具体例子。

1、我们都知道创业初期需要打磨产品价值,什么叫做打磨成功?

我们可以给出一个很直接的标准:CEO或CTO自己能够把产品卖给几个“陌生”客户(具体是3个还是10个,与产品复杂程度、客单价、目标市场规模及类型有关)。

可是大企业内部创业项目在这个点上就很困难。

很巧,最近我与三家市值过50亿公司的高管分别聊到这个话题。

大体情况是,集团老业务发展增速下降,CEO起心动念想做一个SaaS类型的新产品,新产品能够与老业务结合,也有“产业互联网”的概念——有机会通过集团资源、原有能力结合SaaS产品导入新的市场机会。

所以第一步是要把SaaS产品打磨出来。开始一切都很顺利:项目负责人领了CEO布置的任务,产品功能调研很快、开发了很多客户需要的功能、客户反馈也很好,很快就有几十个客户买单......

可是集团高管去拜访几家购买客户后,发现客户根本不用。原来买单的都是老客户,冲着多年合作的面子,“这几万根本不是事儿”。

从顶层设计的角度看,集团研发创新型产品(例如SaaS产品),应设立独立的创业团队、单独机制,由创业团队面对新的客户群体,不能动用原有客户资源。只有这样,出来的使用数据和销售数据才真实可靠。

2、我再说一个获客的例子。

我有一个观点,B端销售不能补贴

C端的刷单害死不少公司,而B端刷单比C端刷单更难排查。这一点我是有实际经验的:你派出巡查组或专案调查组跑到客户企业,就算是能发现客户口风有问题,也很难取证。最终能揪出来的,都是面皮薄自己承认的,留下很多说不清的官司......

什么叫B端销售补贴?活跃补贴是比较直接的,还有隐性的销售补贴,就是“负毛利”的销售政策。

我认为一个销售规模扩张阶段的SaaS公司里,营销体系的健康标准是:

销售额 - 市场费用(人员薪酬、广告投放成本等) - 销售部费用(底薪、提成、奖金、部门活动经费 等) - 服务费用(服务部门的费用)> 0

大部分SaaS公司“营销服务费用毛利率”在60~100%之间,但也有费用大于收入的。费用大于收入的情况不应该连续出现3个月以上,否则要考虑销售团队是否停止扩张、提高效率的问题。

这不仅是销售团队复制的风险,也是产品是否符合市场需求的风险,是公司最核心的风险。而这通过我给的这个财务公式就能算出来。

3、最后再说一个招募销售VP的例子。

前几天我和一个能力非常不错的老战友聊他打算新加入的创业公司。条件很好,收入虽然不及前一家,但公司前景很好,干股给的也不少。

他也已经开始再找一些副总级别的销售管理者一起加入,大家打算全情投入干一场了。

这时我问了一个拷问灵魂的问题:你愿意拿出几十万再买这公司的1个点股份吗?

我为什么这么问?因为拿出自己辛辛苦苦积累的财富,才是更彻底的投入,才能赢得创始人足够的信任时间窗把业务基础打好。也只有这样,自己才能真正把事情想清楚。

大家也可以换位思考一下,你是否有勇气这么做?

今天稿子只写了一个小时,匆匆忙忙,但我想我点出了一个很关键的问题,就是企业在决策时,应该如何做好顶层设计。这里有不少管理会计知识,我下一篇再做做原理和逻辑上的解读。而文中举的几个例子,都是重要的战略抉择。

永远记住一句话,不要用战术上的忙碌掩盖战略上的懒惰。

昨晚刘永顺同学告诉我,他有一份个人5年规划并正在按照这个规划每天勤勤恳恳地奋斗着,这很赞。

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