「植治」:从贩卖“成品花束”开始,寻找线下精品花店连锁的可能性

思齐 · 2019-05-30
第一家线下店面积在 70 平方米左右,目前运营 4个月,月均销售20 万元以上

「植治」:从贩卖“成品花束”开始,寻找线下精品花店连锁的可能性

“植治”是36氪最近接触到的一家鲜花零售连锁品牌,团队的第一家店开设在上海静安嘉里中心。

植治主要提供 6 类产品线,直接以“1、2、3、6、7、8”几个数字进行命名,分别对应了29 元~ 218 元这几个价格段,不同产品线之间的区别在于花束的大小和花材数量。除了以价格区分外,团队的新品开发则以“主题”进行,即一个花束同时对应了价格和主题这两个区分维度。

团队对于鲜花消费的看法是:

在花加、花点时间等品牌培养了市场的日常鲜花消费需求之后,现有的市场供给对于审美需求的满足度和满足效率需要再升级,可以类比的到服装消费上的裁缝制衣到成衣品牌的升级路径。

这也是植治对标成衣的“Ready-to-Wear”提出“Ready to Flower”概念的原因所在。“Ready to Flower”的本质其实是,通过标品化、零售化去改造过往的鲜花消费模式。

先看结果,植治的第一家线下店面积在 70 平方米左右,目前运营 4个月,月均销售20 万元以上,整体平均客单价在 120 元,到店客户的转化率在20%以上,其中,更有20%以上的用户在单月内产生了 2 次以上的重复购买。

Read-to-Flower:为什么鲜花零售需要标品化?

在植治团队看来,目前市场上的鲜花供给方存在以下几个问题,同时也是植治想要通过自己的模式去解决的:

1/ 本质上提供的是花材而非成品鲜花,用户基于服务付费,产品增值空间小;

植治的创始人及 CEO 左晓明告诉36氪,目前市场上 to C 的鲜花供应商给到消费者鲜花产品不能即插即看,还是需要一定的修剪处理,这既是一种使用门槛,也说明从产品维度上,目前的鲜花产品并不足够用户友好。

在鲜花消费中,用户的核心消费诉求是“好看”,好看一方面可以的确可以原材料的品质来决定,这是目前绝大多数花店生意的选择,本质还是赚取花材的差价,如果客单价过高,就会和日常鲜花消费相悖,所以溢价空间有限。

而“好看”的另一个解决方案则是,过往没有被关注到或者很难有能力去规模化的是“有设计感的成品鲜花”,也是植治想要去做的事情,团队想通过“工艺”的差异,在原料基础上增加更多的毛利空间。这里的“工艺”指的是从花材到成品鲜花之间的设计环节。

2/ 供应链利用效率

众所周知,由于和节日消费挂钩,部分花材从生产到消费端都有很强的波峰波谷,例如母亲节的康乃馨、情人节的玫瑰等,当节日来临是,除了花材的价格一定会被推高外,花店也需要较早囤货,对于商家来说也承担了一部分的库存和损耗风险。

植治在花材上会更偏好于时令鲜花的选取,以五月份的母亲节和“520情人节”为例,配合这两个节日时间点,植治在推出了新的主题系列“妈妈的模样”和“仗爱走天涯”,但在整个系列的花束设计中,并没有像传统花店那样以康乃馨和玫瑰为主,也选择了鸢尾等其他花材。

所以总的来说,当突出设计主题之后而弱化了花材之后,其实能够帮团队基于现有定价、价格和毛利空间去更加灵活地选择优质的供应链。另一方面,团队也可以根据目前市场的花材供应情况来调整花束设计,从而能够保证团队在基于设计来增厚议价空间的同时,花束的价格仍旧足够亲民。

「植治」:从贩卖“成品花束”开始,寻找线下精品花店连锁的可能性

“白色情人节”系列花束

3/ 坪效天花板

提供体验型消费的花店通常被看做是一种服务业态,即它的产品需要在店内制作完成而非即时交付,而原材料在店内的对方又对坪效产生了影响。左晓明认为,当鲜花消费从花材购买改造成零售时,就可以通过“即看即买即走”的形式来拉动坪效和人效,在现金流健康的情况下,也才能够保证店铺的拓展可能性和拓展效率。 

植治的第一家线下店面积在 70 平方米左右,接下来去进行拓张复制的标准门店会在 30 平方米左右,团队预期坪效在 6000 元左右,至于点位,团队会以“人群”的逻辑进行选择。

除了线下花店外,植治也支持小程序线上下单配送(第三方物流提供服务)、预定到店自提的方式,线上同时也承担了品牌和内容传播的作用。

「植治」:从贩卖“成品花束”开始,寻找线下精品花店连锁的可能性

植治店铺

零售产品的大生产的逻辑和美学创意之间要如何平衡?

我认可植治团队的市场洞察,但同时也好奇,零售产品的大生产的逻辑和美学创意之间要如何平衡?

毕竟以贩卖设计作为卖点的精品鲜花店在线下也存在,但连锁化的却几乎没有,原因在于创意工作的非标和不可复制。如果看植治的产品就能够感受到,他们的鲜花不是机械性的流水线创作,如果说目前只有一家店的情况下,效率和出品质量的压力并不大,那么在团队 2 年内在一线城市开 200 家店的愿景之下,又该如何保证?

「植治」:从贩卖“成品花束”开始,寻找线下精品花店连锁的可能性

团队给到的答案是,产品化的核心在于设计环节是不是能够做到标准化的把控。就像我们在一开始提到的和成衣之间的类比,在成衣品牌生产中,一定是极少量的设计师对应了大批的生产制造人员,后者在前者设计好的板式基础上完成生产。

当设计和生产被分为两个环节之后,体现在上团队,植治内也分为了两层“设计师”和“花艺师”,后者即我们认知中的花店工作人员,市场供给充足,成熟花艺师也有很强的学习能力。对于植治来说,核心其实是“设计师”,由团队自己培养。

设计师需要做的事情是,首先“植治”品牌的美学标准化去开发新的系列产品,并在此基础上去做组成逻辑的结构。

举例来说,在确定了“仗爱走天涯”这一个新的主题鲜花和风格特征之后,设计师要做的就是,根据不同系列的鲜花所对应的标化标准(包括利于数据化的长宽高、花材数量等),将抽象的主题细化为具体的视觉点拆分上。每一层标准的增加都是在减低对该环节参与人员的“创意”需求浓度,团队接下来的重点这一也会是生产体系的打造。

目前植治在上海建有自己的“中央厨房”,负责花材到成品鲜花的定制,团队自己设计了特定的冷链运输装置以及店内的“货架”来降低损耗,在这些设备的辅助下,商铺的损耗率在 7~8%,未来预计能够降低 5%。

植治目前已经完成了种子轮融资,开放天使轮融资,资金将主要用于门店的拓展。

关于创始团队:

左晓明,CEO,原 GrandVision 中国区 CEO,HAL Investment 零售投资团队成员,10 年零售运营经验;

河上耕一郎,产品总监,日本花艺大师,20 年专业从业经验,曾负责多个花艺博览会、国际会议的花艺总监;

冯鹏,品牌创意总监,一条美学总监,曾《生活》等多个媒体品牌设计总监;

曲炜,内容传播总监,原《外滩画报》生活方式专题总监,生活方式媒体撰稿人;

彭伟,运营总监,原《伊周》新媒体以及生活方式总监。

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