“老兵”新征

蓝洞商业 · 2019-04-17
​一切回归理性。对于互联网巨头和准巨头来说,他们不再是为了赢,更重要的是不能输。一批曾经战功赫赫的老兵,踏入他们的新战场。

“老兵”新征

一切回归理性。对于互联网巨头和准巨头来说,他们不再是为了赢,更重要的是不能输。一批曾经战功赫赫的老兵,踏入他们的新战场。

撰文 | 蓝洞商业(ID:value_creation) 焦丽莎

这一年,收缩、裁员、危机是行业高频词。

互联网世界仿佛一夜入冬,为了保暖和避寒,大大小小的生物都呈现蜷缩状。一波接一波的组织架构调整,是冬日里不容忽视的注脚。

一个有趣的现象是,曾经的“老兵”正在重回舞台中央。

在马化腾喊出“拥抱产业互联网”后,腾讯在2018年9月30日进行第三次大规模组织架构调整,新成立的腾讯云与智慧产业事业群(CSIG)主理人是汤道生;2018年的10月底,美团进行组织大升级,新组建的用户平台和LBS平台落在王慧文身上;更早之前,小米在2018年2月的架构调整中,林斌接管之前由雷军亲自带领的手机部。

汤道生、王慧文和林斌,都是互联网圈不折不扣的“老兵”。虽然他们身上没有创始人马化腾、王兴和雷军的光环,但是三位手中握有腾讯、美团和小米的关乎未来的“密码”。

这样的配置不谋而合,也不无道理。

“没有老兵,没有传承。没有新军,没有未来。”雷军这样说。“老人新业务,新人老业务”,也是王兴曾在公司内部多次强调的观点。

车和家的CEO李想也表达过类似观点,“建议让经历过成功的老人去带新业务,他们更有信心,也能很好地调动企业的资源。这时候让新人去做老业务,老业务健康有序,更容易上手。”

一个显现的问题是,新业务的战略价值,关乎这家公司未来5年,甚至10年的存亡。“在一日千里的结构性调整中,唯一能幸免于难的只有变革的引领者,我们无法左右变革,只有走在它前面。”现代管理学之父彼得·德鲁克这样说。

一切回归理性。对于这些互联网巨头和准巨头来说,他们不再是为了赢,更重要的是不能输。为此,一批曾经战功赫赫的老兵,踏入他们的新战场。

腾讯的“拓荒人”

“这事没有人合适,只有你。”马化腾点将汤道生。

2018年9月30日,腾讯启动第三次大规模组织架构调整,汤道生出任新成立的腾讯云与智慧产业事业群(CSIG),这一事业群整合了腾讯云、智慧零售、安全、腾讯地图、优图以及教育、医疗、政务等业务板块和行业解决方案,是腾讯发力产业互联网的主力军。

在此之前,马化腾在多个场合表露“腾讯拥抱产业互联网”的决心。

这位曾自嘲“不大擅长管理人和团队,更擅长产品”的互联网大佬,有其独特的用人哲学。一定程度上,腾讯的将军,都是战场里打出来的。

为什么是汤道生?

除了他“腾讯云之父”的头衔,这位2005年9月加入腾讯的“老将”,近14年来战功赫赫。在腾讯的第一场生死之战,亦让他一战成名。

彼时,腾讯刚刚提出“一站式在线服务”的新战略,QQ空间极速发展迅速成为爆品,但技术的问题导致访问速度缓慢,这是个生与死的问题。

架构师的多次尝试先后宣告失败,汤道生临危受命。他做的第一件事是,通过解决技术问题疏通数据,处理性能瓶颈,确定新的管理流程。此后,又研发出一套新的底层数据保存方式。最终,QQ空间扛住了海量的用户访问。

汤道生的努力,是QQ空间此后高速增长的基础,他研发的系统日后被运用在腾讯其他业务上。

汤道生的战功远不止于此,他还孵化了腾讯的开放平台、广点通和腾讯云三个业务;当微信对QQ形成正面威胁的时候,他亲手将QQ从PC端转移到移动端。

著名的3Q大战在2011年爆发,迫使腾讯有了今日的“开放”。彼时的汤道生主管坐拥超5亿用户量的QQ空间,这是践行“开放”最理想的试验田。

搭平台、开放资源、输出流量,一连串的动作之后,汤道生意识到,“要设计出一个分配流量的市场规则……让高效率获得更多资源。这就逼着我们必须做效果广告来衡量流量价值,这就是广点通。”

日后,衍生自广点通的腾讯广告业务,在2018财年为腾讯贡献出581亿元的收入。

新的问题接连出现,汤道生发现,当腾讯开放流量给外部伙伴后,他们的后端支撑能力比较差,腾讯几千万用户的流量导过去,公司接不住,系统会崩盘。他决定,腾讯十几年积累的服务海量用户的IT能力,可以一起开放。这就是后来的腾讯云。

最新的架构调整前,汤道生的头衔是SNG总裁。在SNG消失后,他的新头衔是CSIG总裁。这样的安排顺理成章,因为CSIG的核心业务腾讯云,就是从SNG孵化出来的。

同一时间,腾讯另一老将任宇昕也临危受命。他掌管着平台与内容事业群(PCG)和互动娱乐事业群(IEG)。PCG这一新建事业群,集聚了QQ、QQ空间以及多个流量平台和内容平台。与字节跳动的未来战场,是老将任宇昕的新挑战。

老兵冲上一线,新人也在布阵。2019年初,一场涉及中层干部让位年轻人、让“听得见炮声的人指挥战斗”的新调整在腾讯内部展开。新的战火燃起,腾讯重整待发。

美团的“推土机”

哪里有炮火声,王慧文就在那里。

在互联网世界,美团一直是一个特殊的存在。其多元化路径发展,业务复杂、毛利率低,围绕本地生活服务的每一次开疆拓土,脚下都是一块贫瘠的盐碱地。

从外卖、出行、新零售到用户和LBS平台,王慧文在美团扮演了“推土机”的角色,像极了腾讯的“拓荒人”汤道生。

过去几年间,从美团的几次架构调整不难看出,王慧文的位置始终代表下一阶段的战略核心。

最近的一次变化发生在2018年的10月底,美团进行组织大升级。当美团明确“Food+Platform”的战略之后,核心业务是吃,核心能力就是平台能力。

而这次调整后,王慧文的工作内容就是两块平台。一块是组建用户平台,包括美团平台、点评平台、服务体验平台部等部门,全面提升用户体验和服务能力。此前负责点评平台的黄海是他的搭档。这一平台是获取用户和流量的关键入口。

另一块是LBS平台,此前王慧文负责的出行事业部,被并入LBS 平台,还包含 LBS 服务、大交通、无人配送等部门。

王兴在最初对于美团网约车的理解就并非为了竞争,而将其定义为location based service(LBS基于位置的服务)。他在接受《财经》专访时提到,美团的业务特征很多是和位置相关的。要么是服务提供者的位置,要么是服务需求者的位置。

可以说,用户平台和LBS平台这两大能力正是美团的根基,承担着“长出花来”的使命。“我们用Platform把整个本地服务的不同品类cover掉,这就是美团的大战略。”王慧文这样说。

如果要说王慧文最重要的贡献,必须是从0到1建立美团外卖业务。

2013年,在千团大战摸爬滚打出来的王慧文,踏入外卖新战场。2014年,是美团外卖的关键节点。

短暂的摸索后,王慧文看准战机,在当年的夏天狂招一千多人,在北京秘密培训一个月,迅速铺向100个城市。

今日资本徐新曾说,美团渗透三四线城市做的很厉害,当时大众点评输给它也是这个时间在速度上慢了。

美团外卖经历了三部曲,一千人迅速在一百个城市铺开,在三四线城市形成垄断后再用农村包围城市,和竞争对手打巷战。此外,美团还做了两个重要的战略决策,坚定执着的做配送,给价格敏感不高的用户降补贴。

不到三年,三场仗打下来,美团外卖的行业基础不可撼动。如今外卖业务在2018年收入381.4亿元,市场份额超过64%,2018年日均交易笔数达到1750万单。

美团的另一位老将陈亮,在带领美团酒店业务做到间夜量第一后,转战更具挑战性的新零售——小象生鲜和美团买菜。

这次的升级中,王兴的“老人新业务,新人老业务”方法论正在被充分验证。

在最新的组织调整中,外卖这块“老业务“交棒给“新人”王莆中。这位不到35岁的年轻人,是美团最年轻的高级副总裁。

另一位“新人”,2017年加入美团的高级副总裁张川,掌管着美团老业务的盈利任务,其负责的到家事业群,统筹美团的到店餐饮、到店综合、住宿、境内度假、榛果、RMS(SaaS收银与点餐)等业务,是美团不折不扣的“现金牛”。

在新人的培养上,美团很早就有意识。在数年试水的诸多新业务中,年轻领导者的身影接连出现,甚至一些不到总监级别的新人,也有尝试内部创业项目的机会。

小米的“全能王”

短短7个月,小米总共进行了5次架构调整。

2018年9月,小米进行了公司历史上最大规模的组织调整。早在前半年,雷军将“老兵”传承的工作交到总裁林斌手上。

2018年2月,之前由雷军亲自带领的手机部由林斌接管。为了这件事,雷军和林斌陆续讨论了一个多月,“我和雷总不光办公室谈,家里,路上,电话、微信都有,这是多次讨论深思熟虑后的结果,我们认为公司最核心的仍然是手机,我们要把未来三四年的手机做好,”林斌说。

2019年,雷军再次明确小米的战略:手机+AIoT双引擎。

在小米9年,作为总裁的林斌,曾统管小米的多项核心业务。早期,林斌负责洽谈供应商、引进高管、网络销售和市场推广,中期操盘过数千家小米之家实体店和线下销售体系的建设,如今又接棒“手机”这一核心事业部,是小米名副其实的“全能王”。

2010年与雷军等人一起创立小米之前,林斌只是一位互联网领域的技术大牛。他曾自称没有多大理想和抱负,是雷军激励他走上创业的路。

在小米内部,“雷总不睡觉,斌总不吃饭”的段子并不陌生。

内部流传这样一个故事。一次,林斌的手下和他到重庆巡店,因赶飞机没顾上吃早饭,到重庆便开始逐店走访,午餐自然错过。晚上十点多,二人又去梳理第二天的小米之家开业流程,直到凌晨十二点。在那个时间,林斌才想起时间,看了看表,淡定的说要请大家吃火锅。这是林斌那天唯一的一顿饭。

在2014年9月,小米另一位联合创始人黎万强短暂离开小米,林斌曾接手其品牌和销售工作,于他而言是“高位接盘”。成立四年间,黎万强搭建的小米网络销售一直以百分百的速度增长,但是电商数据增长逐渐到达瓶颈,搭建小米之家的线下销售体系成为他们必须做的事。

但是,做还是不做,在小米内部争论了很久。

转折点出现在2015年5月12日,那天是小米Note顶配版发售,首次在全国的22个售后店销售。小米之家五彩城店是一个销售网点,夜里11点,林斌在办公室看到有人在一楼的店外排队,这让他震惊。

第二天不到七点,林斌接到电话,“门外已经挤满了人”,400台现货根本不够,九点可能会超过1000人。此外,还有很多在围观、拍照,粉丝的热情远超雷军和林斌的预期。

这次尝试后,雷军和林斌决定搭建小米之家。期间,林斌对每一家店都如数家珍,从选址到装修风格,从团队管理到成本控制,从目标人群到销售调性,他都亲自过问。因此,小米之家的坪效之高,在零售行业屈指可数。

除了林斌,在2018年9月的组织调整中,诸多老将组建小米的新部门。

“老兵“刘德和王川,分别掌管新设的集团组织部和集团参谋部。组织部负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励等,参谋部协助CEO制定集团的发展战略,并督导各个业务部门的战略执行。这两个新部门的成立,是小米加强集团领导的重要动作。

另一边,雷军将大量重要的业务,交到了小米的“新人“手上。之前的4个业务部电视部、生态链部、MIUI部和互娱部,拆分重组成10个新的业务部,几乎全部交给80后的年轻人担任总经理。

“在战争中学会战斗,在战斗中快速成长”,这是雷军所期望的。

云服务之于腾讯、平台之于美团,以及手机之于小米,都是命门所在。老兵再次出征,这是他们必须要拿下的战场,或许他们不一定要赢,但是一定不能输。

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