团队搞不定,管理者自己上,这真的科学吗?

光涧实验室 · 2019-04-16
「光涧管理专栏」每周一更新。

编者按:本文来自微信公众号“光涧实验室”(ID:lightstream0),作者 曹蔚,36氪经授权发布。

我是一个有一定信息洁癖的人,所以对于别人做的文档、表格、PPT、甚至是文件夹,忍耐都是有限的,时常挂在嘴边的话是:“先这样,回头我来改改。”有一次,我在周末花了半天的时间,把团队之前做的咨询方案模板全部都重新修改和梳理了一遍。

这个事我一直认为自己做得没错,因为咨询方案本质上是你和客户之间的沟通,花时间做得更好是应该的。直到有一天,一个朋友问我:“一样是花时间,为什么不带着你的团队一起做呢?”真是个好问题。

同样是5个小时,我用来自己改咨询方案,最后的产出就只是咨询方案,而如果用来一边改一边教团队为什么这么改,最后的产出是咨询方案,和知道了怎么做好咨询方案的团队。

当然,如果要一边教团队的话,时间肯定是不止5个小时的——也许是6个小时;之后也还会有反复的辅导,因为可能没法一下子就能达到预期——也许还会有3次,每次需要1个小时。但总比我一次又一次地投入5个小时要好。

但我知道自己不是个例,有许许多多创业公司的管理者会遇到和我类似的情况。在时间紧迫感之中,我们反而很容易跳进一线的工作里,试图迅速了解一项我们看起来很简单的工作。

这让我觉得有必要再讲讲「管理杠杆率」这个概念,这是我们在之前「光涧管理课」上提到过的。一旦成为了管理者,我们的每项工作都被认为是「管理活动」,包括自己动手做一线的工作。管理活动的投入产出比就是管理杠杆率。

管理杠杆率的说法,是Andy Grove在《给经理人的一堂课》中提出来的。一项管理活动,能对越多的人产生越长时间的影响,它的管理杠杆率就越高。

作为管理者去做一线的工作,只有在2种情况下具有较高的杠杆率:

1. 解决业务当前最大的难题、管理者是团队里最擅长做这件事的

2. 通过身先士卒或并肩作战,为团队带去鼓舞的

在这两种情况下,管理者的工作并不只是一线的产出结果,而是对团队、为未来的业务有更为长远的影响的。而在前面的案例里,我自己动手去整理咨询方案模板显然不属于此,因此是件低杠杆率的工作。

当然,这里所说的「影响」是对业务的正面影响。有些时候,我们的管理活动会对很多人产生影响,但却是负面影响。这时候,管理杠杆率就是负的,是最差的情况。

我来给大家举一些例子——时常发生却杠杆率很低的管理活动,和大家认为浪费时间其实杠杆率很高的管理活动——来帮助大家更好地理解「管理杠杆率」这个概念。

案例1:低杠杆率

如果大家再回过头来看文章开头的案例,我自己动手整理咨询方案模板这个事情,可能不仅仅是杠杆率「不高」,而是「很低」,是负的。

因为团队也是花了时间去做这些模板的,做完的时候我并没有说哪里不满意,结果我二话不说就动手改了,然后告知团队以后用我改的这版。在团队看来,我可能不那么信任他们,也不愿意花时间教他们。

所以,我的这项管理活动是影响了其他人的,只不过是负面影响而已。

案例2:低杠杆率vs高杠杆率

我刚工作的时候,干过一件蠢事,自作聪明地回复了一位同事负责的项目的总结邮件,指出了很多报告的问题,并且针对数据提出了一些项目改进的建议。除了我和这位同事,我的Manager和另外一个参与项目的Director也能收到这两封邮件。

为什么说这是个蠢事呢,因为我对一个「一直以来如此」、「总是要去做」的事情提出了质疑,说了一些要付出很大努力才能去改变的建议,同时逾越了职责边界,违背了职场政治规则。虽然我不认同这一点,但这是大部分人的看法。

我的Manager对这封邮件保持了沉默。后来另外那位Director给我回了邮件,逐字逐句地给了我反馈,并且简单直接地告诉了我一个道理:思考是第一步,行动是第二步,这两步缺一不可;无论给你什么样的反馈,沉默还是支持,反对还是赞成,你都坚持行动,才能做到真正的优秀。

这句话对我之后的职业生涯产生了巨大的影响;短期来讲,让我在即使是不需要那么努力的地方也仍然在想方设法地推动事情;更为短期地来讲,让我清楚地知道了,自己的想法哪些是合理的哪些又是不可行的。

这位Director回复邮件的管理动作,和我的Manager没有反馈的管理动作,表面上来看结果是一样的,就是没有对我的建议提出实质的支持,但前者是一项高杠杆率的工作,因为它让我持续地贡献好的绩效,而后者是一项低杠杆率的工作,因为我从沉默里得到的是对主动思考的负面反馈。

案例3:低杠杆率

去年底我写的《一年过去了,你在工作上的时间都花在哪里》这篇文章里,曾经讲过一个案例。

一个为地产客户提供线上和线下服务的公司,刚融完B轮不久,团队规模在150人左右。CEO本身是产品经理的背景,没有管理经验。前期公司的主要精力在线上产品和线下服务的打磨上,业务的拓展主要依靠销售团队。现在产品已经相对完善,而销售产生了明显的瓶颈。CEO意识到需要通过市场营销的手段,把公司品牌塑造起来,并且能够更高效地获取更大规模的客户。这意味着,公司需要一个市场负责人。

CEO对于招聘市场负责人没有经验,不确定什么时候能招到合适的人,同时也担心招到人之后需要很长的磨合期。考虑到业务不等人,CEO决定把招聘先放一放,自己先把市场营销这件事情担起来,然后招了一个市场专员来配合自己做执行的工作。

最近,公司要开启促销活动。如果要把活动做好,需要认真地制定用户转化和沉淀的策略,设计活动机制。市场专员的能力不足以担当起这些工作,CEO只能自己来。因为经验不足,他不得不花很多时间研究。可是,一旦把时间花在这里,其他的工作比如产品计划就会被耽误。他身兼CEO、产品负责人、市场负责人数职,每天疲于为大大小小的事情拍板,效率也变得非常低。

虽然市场营销是公司当前最大的难题,但CEO本人没有经验也不擅长,却硬着头皮去顶上这个工作,反而是低杠杆率的事情。

我们可能会说,看起来没有更好的选择了。其实不然。下图是4种可能的做法,以及每种做法的投入和结果。如果CEO本人不擅长市场工作,做法1是杠杆率最低的。

团队搞不定,管理者自己上,这真的科学吗?

案例4:高杠杆率

我加入hulu的时候,很快制作了一个简单的CareerMap(职业发展地图)并且开始做季度绩效和级别评估。绩效评估里有一项很重要的工作,就是所有管理者要坐在一起开校准会议。

没有人喜欢开校准会议。首先因为所有管理者都是技术人员,技术人员是非常不愿意把时间花在沟通上的。其次校准会议就是要面对分歧和冲突的,所以这是一项非常困难的沟通。

那为什么必须要做呢?在当时我做完所有员工访谈之后,发现由于公司没有评估和反馈机制,大家对于自己的专业能力究竟如何、应该如何提升、如何发展有许多困惑,隐含了极大的不稳定性。所以,让所有管理者有意识、并且有能力去做这件事情非常重要。

校准会议,不是简单地得到一个谁在哪个级别的结论,而是要讨论清楚得到这个结论的依据。几个小时的会议,影响的是一个公司如何定位和调动每个人、如何帮助每个人更好地成长,而且管理者——尤其是新手管理者——本身也能从会议的讨论中更好地梳理自己的管理标准。所以,这是一项杠杆率很高的工作。

后来,hulu的管理团队跟我一起想了很多办法来提高校准会议的效率,比如根据校准的几条依据大家提前准备好每个员工的素材;把沟通重点放在边界案例上,对于边界案例大家需要提前阅读素材;所有的边界案例的讨论要有记录,作为校准依据的辅助信息;等等。但每个人都很积极地参与进来了,因为大家都知道花这些时间带来的产出是更大的。

案例5:高杠杆率

之前我写过一篇《绩效管理要做好3个动作》,里面提到过,及时的正面反馈更重要。正面反馈可以通俗地称之为「表扬」。「光涧管理课」里也有专门一节是讲「表扬」的。正确的表扬,就是一个高杠杆率的管理活动。

因为「表扬」这个词的传统,让一部分管理课的学员误以为是要发专门的表扬邮件,甚至还有人问是不是要开表扬大会。还有一个误解,是以为「表扬」是对「人」的表扬。其实,表扬是个很自然的事情,而且正确的表扬是及时的对于「行为」的反馈,而不是对「人」的。

比如,前面案例2里,我提到的Director在回复给我的邮件第一句,就肯定了我愿意主动思考这件事。这就是一个「表扬」,他表扬的不是我这个人,而是我「愿意主动思考」这个行为。这个管理活动的影响,就是让我一直愿意去表现出「主动思考」的行为,我认为它是珍贵的,被认可的。而且他不是只回复给我一个人的,而是回复给了原始邮件的所有收件人,也就是说,他这个表扬是公开的。他把对于主动思考的认可传递给了所有人。

我再给大家举个junyu的小例子。熟悉他的人知道,他在「反馈」这项管理活动上的技能不算很好。但他会做一件小事,就是给别人的AsanaTask(Asana是一个任务管理工具)点赞。有人创建/更新/完成一个任务,他觉得特别好,就会去点赞。这也是一个「表扬」,虽然这不是最理想的形式。但这个表扬其实是符合「及时、公开、针对具体的行为」的原则的,对于被点赞的人和其他看到点赞的人,也会清楚地知道,做这些事情是得到认可和感谢的。

提升一项管理活动杠杆率,或选择高杠杆率的管理活动,是提升我们的管理产出的重要途径。希望这些例子,对于大家去思考自己的管理活动的杠杆率,去思考自己作为管理者的产出,会有一些帮助。

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