“同酬不同工”行得通吗?这家公司已经坚持了10年

boxi · 2019-04-25
不同工,但同酬。

编者按:同工同酬是劳动法的基本要求。技术和劳动熟练程度相同的劳动者在从事同种工作时,不分性别、年龄、民族、区域等差别,只要提供相同的劳动量,就获得相同的劳动报酬,这是合理的。但是如果一个公司的员工分布在不同的地方,干着不一样的工作,都拿一样的工资能不能行得通?尽管有人提出了质疑,但iwantmyname已经这样干了10年。该公司的Chris Hall对这种工资模式进行了总结,文章标题是:The one-salary experiment, ten years in

“同酬不同工”行得通吗?这家公司已经坚持了10年


5年前,Lenz(我们的联合创始人之一)写道:

在iwantmyname这里大家都挣一样的钱。对于很多人来说这似乎很奇怪,我收到了很多问题,他们说等我们做大了之后这还怎么能行得通,诚实的答案是:“我不知道,但至今还行”,自从5年前开始这样做之后我给出的答案是一样的。

·基本想法源自两点。首先,我们的确认为每个人对我们团队的成功都一样重要。我们不相信层级架构或者谁比谁更重要。如果我们聘用了你,就认为你是有价值的,并且希望你成为我们团队旗鼓相当的一员,而不是做没人想做事情的底层员工。

很快,这篇东西在Hacker News上面火了,评论被顶得最多的是这个叫做fishtoaster的:

很酷的实验。看到有人尝试经营公司的新奇办法总是很好的。

尽管如此,我预测后面会发生这些事情:

  • 随着公司壮大,他们在招聘专家或者更资深人士方面会遇到麻烦,因为他们得跟其他公司竞争这些人,但是又没有提供可比工资的灵活性。他们可以给拿最高工资的人应得的钱,并且也给其他人一样的工资来解决这个问题,但这种做法太贵了。

  • 对尽管有价值但是数量很多的人的要求会提高(比如说门卫,或者任何处在薪资水平底线的角色)。他们要做的决定是“我们很想要个门卫,但是很难给出$X的钱”,X当然是指他们的统一工资(这个数必须足够高,高到可以吸引最有价值的人员)。因此,如果他们想要那些不值这么多钱的角色时会很有压力。

  • 当然,如果你钱多到不知道该怎么花时这两个都不是问题。所以,如果他们非常非常赚钱的话,这种体系是可以运作下去的。

不过,这只是我的预测。我很乐意在几年后看到有一篇后续文章来讲讲进展情况。

好吧,fishtoaster……这篇就是替你准备的。

市场汇率

过去5到10年发生的一件事情是,大家对远程开发者的“市场汇率”的看法似乎朝着旧金山的市场汇率转移。如果A. 你没有很多的VC资金,B. 不是坐在钱堆上的话,这是很难玩下去的。

比方说,据PayScale,新西兰威灵顿的软件开发者的平均工资是6400新西兰元。我们付的薪水比这个高,但当你变成一家远程办公的公司时,大家的目光就开始盯住旧金山头部10%所挣的134k美元了(虽然在我看来有点低,但就当是这个数吧)。我们在一个地方支付的的是前10%的水平,而在另一个地方,基本上就是中游的水平。

所以,fishtoaster就会说,

他们要做的决定是“我们很想要个门卫,但是很难给出$X的钱”,X当然是指他们的统一工资(这个数必须足够高,高到可以吸引最有价值的人员)。

我知道,这个担忧是合理的。基本上,我们是在玩一场游戏,在这场游戏中,公司的成功将取决于我们招到好的开发者的能力,但我们无法在不缩编员工规模的情况下给出旧金山的薪资水平,因为我们的运营成本会因为我们的扁平架构而变得过高。幸运的是,我们要竞争的不仅是薪水,还有自由,这一点不应该轻描淡写。

因为虽说人性贪婪,人可以为了钱做任何事情,但真相是这个世界很大,到处都是有着各种不同动机的人。有些新兴国家的人也提到了旧金山的10%顶薪,但我们也有人在欧盟一些人工更贵的地区的人愿意少拿钱,因为我们提供了一些独特的生活方式。比方说,我在别处担任管理角色可能会赚得更多,但在iwantmyname,我可以每天都按时接小孩下课。对我来说,这是我非常看重的,但对于其他人来说,可能没什么价值。激励我们大家的是不同的东西。

我敢肯定有些人拿到的钱会低于市价,而有的人则是高于自己该拿的。在招聘前一类人的时候这可能会对他们造成该伤害。扁平的组织架构,工作福利以及文化都需要对工资削减做出补偿。

(时不时的一些引用摘自我就我们的统一工资结构进行的团队内部调查。后面你还会看到这些引用)

对我们来说,一切都基本上解决了——我们提供了一定的数额(补偿),填补职位空缺几乎没有遇到麻烦,我们的员工流动率很低(据我所知,没人是因为我们的工资结构而离开的)。话虽如此,我的确感觉到让我们的薪资水平赶上旧金山自身开发者水平的压力,因为随着工资差距变得太大,招聘不过避免地会变得越来越难。在我们目前的结构下,除非我们能撞进一个令人兴奋的新的市场板块,否则的话我们永远也无法支付得起财富500强头部的工资,但我们可以设法把水平拉近一点同时又不至于让非开发职位的工资高得太离谱。

要想招到人并且留住人,额度需要聚焦在体现竞争力的高端上。比方说,对于支持或者营销或者其他来说也许算是好薪水的数字对于开发人才来说可能是相当低的, 而大家很少因为喜欢公司的文化或者正在做的项目而愿意接受工资削减或者只能接受有限程度的削减。(编者按:即就高不就低)

激励与流动

人员流动这个东西很难讨论,因为这东西感觉像是缺点,但经营企业的时候这是很难避免的。要知道,所有的公司都有不同的基线,明白这一点很重要。之前我曾在一家广告公司工作,那里多少算是有目的地淘汰一些刚刚毕业的大学生来实现员工ROI的最大化(结果表明,客户支付时薪为150美元左右的廉价劳动力是老板很好的赚钱之道)。不过那个世界跟这个世界是不一样的——客户进进出出,入职培训基本上都是马上进行的,因为每个项目都是从头开始,而工作更多是要马上发挥影响而不是获得系统知识。流失这件事情就像是看着四季变迁一样。随它去吧。

不过在像iwantmyname这样的小作坊那里,系统知识就是一切,因为几乎没有什么是从零做起的。入职培训相对也比较痛苦,因为我们没有专门搞培训的人。人员流失很不好,所以我们尽量要避免。我认为我们已经做得相当好了。我们的“数据”大概是这样的:

  • 员工总数20人

  • 除了4个人以外全都还在公司

  • 离开的4个人都是开发者

就像我之前说过那样,总的留存率是好的……这个数字要比我之前做过的任何工作都要好。不过尽管这个样本规模很小,在市场汇率和流失率之间仍然存在关联。虽说我们的非开发者的留存率达到了100%,但我们典型的开发者窗口大概是3年(再次地,很小的样本规模……再加上 iwantmyname在头5年基本上不进行任何招聘)。

不过有一点要说明。即便在硅谷,这个工资水平极高员工福利很好的地方,技术人才的留存率也很低。我并不认为收入是主要的激励因素(尽管我肯定它对招聘有帮助)。

我的一般理论是大家的人生一般受到两样东西的激励:规避痛苦,享受快乐。无论你做什么,你总是想用最少的痛苦找到那个给你带来最大快乐的东西。一些人通过受苦来找到更高的巅峰快乐,一些人是享乐主义者,原则是经历最小的痛苦,但都是遵循同样的框架。

所以这里要比较的是开发者与非开发者的人才市场。每个人都是不一样的,大大多数人是通过金钱和津贴(远程办公、做你喜欢做的东西、做出决定的自由等)在工作中找到乐趣的。令人纠结的是在这个市场里,非开发者在寻找工作时往往会经历痛苦,而哪怕是平庸的开发者也总能拿到招聘者给出的++水平的薪水和签约奖金。对于开发者来说不存在摩擦,没有摩擦也就没有痛苦。所以一旦东西失去了原有的光泽,数据表明开发者往往就会见异思迁。这是可以理解的——当做新的有趣事情的机会没完没了的时候为什么要吊死在一棵树上呢?

从管理的角度来看,我所能做的只有优化我可以控制的事情来减少痛苦。以下是我关注的3件事情:

  1. 自由。坐在传统办公室最糟糕的一件事情是眼睁睁看着你的日程表一下子被排满了。没完没了的回忆,毫无目的的团建活动,随意的汇报提醒好让中层高兴。里面有一些是有用的,但我会尽我所能清理掉大家的日程表,从而让他们能够把用于工作的时间最大化。对我来说,理想的工作场所是可以让我享受自己生活的那些……没人想要将工作和生活混在一起。

  2. 职能紊乱。大家一般都不喜欢职能紊乱,而职能紊乱其实是不理解优先事项的表现。是,有些人就是懒惰,但如果你可以解决懒惰的话,作为经理能做的最好事情就是预先把工作交待清楚。一般而言,如果你能找到聪明人朝着同一个目标努力,同时避免体系性的困惑的话,他们就能做出很棒的东西。

  3. 公平。他们往往不喜欢的另一样东西是觉得自己的同事没有兑现自己的承诺。尤其是当告诉团队该做什么的那个人自己什么都不做的事情就更糟了。把这个变成非议题的最好办法是从上到下都要动手干活。没有谁比谁地位更高——哪怕是经理。

同薪让每个人都感觉自己是团队平等的一员。无论他们是做支持的还是开发的,或者做产品的,大家都一视同仁。这种平等避免了“这超出了我的工资等级,你找别人来处理吧”的态度。

......

(完全扁平的架构)取消了对传统绩效评估和工资协商的需要,对于一些人来说这是非常困难的事情,也不利于那些没有提薪/培训/受教育过的人为自己主张和协商。(某些情况下还会被频繁地用来惩罚)

有没有更好的办法?

我在讨论我们的扁平工资体系时,经常会从聚焦在有什么样的替代方案可选的角度进行讨论。除非有现金注入,除非我们有X美元可以随意支配。现在我们非常清楚每一个职位的成本应该是多少(因为我们大家都拿一样的钱),但如果我们取消扁平化的架构呢?那会变成什么样?

最好的猜测是开发者的薪资会上涨,支持岗位拿到的钱会下降,而其他人基本上都是一样。但薪资未必会等比例地变化。顶多就是对冲,支撑岗位降低的薪水正好是开发者涨薪的水平,但这么做是愚蠢的。旧金山给资深开发者的薪资水平会远远超过我们从支撑岗位省下来的数,而支持岗位的人才流失会导致产品品质下降很多。此外,我们的支撑员工做的事情远远不止是他们的直接任务——他们拿的每一分钱都是值得的。

事实上,可能正是因为我们的扁平工资结构才使得公司能够比传统结构下发展得更快。我并不认为这是有意而为之的,但自从2008年经济衰退我们创立公司以来,基本上我们的工资上限就以指数的速度在增长。我们的工资是跟利润挂钩的,尽管数字已经随着时间而增长,但这跟与失控的市场或者VC煮水的债务捆绑在一起的公司之虚妄是不可比的。

在我看来(申明一点,我也是扁平工资的一部分,并没有持有股权),这是公平的交易,因为从第一天开始一切就都摆在了桌面上。所有人都挣X那么多的钱,我们没有储备出像苹果那么多的钱供投资者榨取而不是留给员工,而且我们随时都可以离开。

即便如此,如果我们要改的话,以下是3种似乎可以接受的模式(各有优缺点):

  1. 从员工的角度来看,Basecamp模式是让“资深”人才留存和招聘最大化,同时基本上将伴随着工资协商而来的、丑陋的人气比拼排除在外的好办法。我基于自己对《工作何须卖命》这本书的回忆的理解是,他们按照旧金山的薪资水平为每一个位置提供了较高的薪水。他们还采用初级/资深的层次之分,这让他们可以招聘未获证明的人才而不用担心工作量是否公平(很难证明给两个经验水平差异极大的开发者同样薪水的同理性,但是也有很多“枯燥乏味的工作”需要完成,这些往往会将资深人员赶跑)。

  2. 这一条是内部调查时有人提出来的:“更长久地挽留人才的一个可能的解决方案是,增加一个‘公司供职年份数’的加速器。把财务关注点放在挽留经验和人才上面对我而言似乎更合理些,而不是招聘一位‘明星’应征者并提供给对方双倍于同事的薪水,结果就是他们干了1、2年之后就跑路了。”总的来说我喜欢这个提议,不过可能需要有一定的总额限制,避免支付高出市场汇率太多的薪水。尽管留人很重要,但是给某人支付3倍于可比替代人选成本的工资在商业上是否行得通。而且你也不想陷入到因为错误地开始支付太多薪水而解雇终身员工的境地。

  3. 我不敢肯定会计上怎么做才行得通,但如果我们保持工资一样并将其与基于公司利润的季度性奖金结构捆绑到一起的话,就能够在短期生产力和收入之间建立起更加直接的联系。(不过这不算是根本性的改变……)

不管怎样,fishtoaster,我们走过来了——靠着一套体系的支撑走过了10年。我们并没有“多到不知道怎么花的钱”(暂时还没有),但我认为每个人都会同意iwantmyname属于成功的小企业之列。在我看来,这是同酬的胜利。

我会在日程表上做好标记,准备到2024年再更新这篇文章。

原文链接:https://iwantmyname.com/blog/the-one-salary-experiment-ten-years-in

编译组出品。

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