确立好愿景能让创业公司活得多滋润?

阿尔法公社 · 2019-04-03
没有清晰的愿景,公司很可能迷失方向。

导语:明确的市场方向和健康的营收状况能让创业公司很好的生存下去,但公司想成为Google、Apple那样的企业,可能还需要有好的愿景和价值观。愿景与价值观能为创业公司带来什么好处,确立它们需要遵循什么原则,阿尔法公社(公众号:alphastartups)为大家提供一个参考。

确立好愿景能让创业公司活得多滋润?

很多经验不足的创始人都遇到过这样的问题:自己很投入,团队很努力,但公司业务就是起色不大,完不成预期目标,整个公司似乎没走在正轨上。曾经就有一位年轻创始人向笔者表达了类似的困惑。

能想象到他作为公司领导人面临的压力,现在创业圈有共识:优秀的领导者不仅需要以身作则激励员工或服务客户,还需要为公司确立愿景和价值观。他会认为公司遇到的摇摆不定,是因为方向不明,也就是愿景、价值观出了问题。

清晰而远大的愿景能够让公司走向伟大。尝试挖掘全球信息并让每一个用户都能精准搜索到有用的资讯,你的公司会变成Google;用Think different的理念打造精品,公司可能会成为Apple;大力发展电动汽车,改变汽车行业的能源结构,公司可能会成为特斯拉。

然而,远大的愿景并不总能带来好结果。Facebook的愿景是建立在线社交网络,让世界更紧密的联系在一起。然而近年它却屡屡卷入丑闻,包括影响美国大选,大规模的用户信息泄露,这与它宣称的初衷背道而驰。Uber标榜的价值观之一是“用户痴迷”,它希望通过技术和模式创新改善用户的出行困难。但随着公司业务规模的逐渐庞大,Uber提高了平台抽成,间接导致司机收入过低,这时它不从自身的模式找原因,却试图通过让乘客付“小费”来解决问题,这样实际司机和乘客的利益都在受损,“痴迷用户”的Uber并没有服务好用户。可见,把自己的愿景抬到“改变世界”的高度,很可能伴随着巨大的风险。

作为创业公司创始人,你想要为公司确立愿景,大致原则是什么?如果你的产品或服务确实具有开创性,并能很好满足人们的需求,你认为它比友商的产品好十倍,注定要改变世界。那你可以Dream Big,提出一个很远大的愿景,让你的团队认同它并为之奋斗,让消费者和用户对你们有一个深刻的好印象。

如果你并不想改变世界,同样也应该用顶级企业的标准来要求自己:打造顶尖的产品,组建精英荟萃的团队,并且不断地往深处挖掘用户需求,勇猛精进,随着时间的推移,公司一定会更加强大,甚至像亚马逊一样,为了满足用户的需求而创造出AWS这样的全新服务。

以上是确立愿景和价值观的大致原则,以下我们来看创始人思考这个问题可以参考的具体思路。

清晰而现实

对于自己公司的愿景,很多领导者会倾向于务虚而不务实,说出去很光鲜,但用它来统一团队思想,指引团队工作却无法施行,甚至领导者自身对它都不会有很深刻的体会。英国的《金融时报》曾经进行了一场实验,让24家公司的创始人或高管写下自己公司的愿景和价值观,把它们收集起来并由主持人公开陈述,让大家“认领”,其中有19家公司的领导者都把自己公司的愿景与其它公司的混为一谈。愿景的确立还是应该从市场现实及公司自身的业务出发,把一些谁都能用的漂亮词汇作为愿景,公司前进道路的不清晰也是预料中事了。

不要高估愿景和价值观

尽管它们重要性不低,在创业圈中也很流行,但不要过度期待愿景和价值观对公司的业绩和估值产生直接的影响。有人对富时指数(FTSE index)前一百的公司进行过调查,其中83家公司有清晰的公司价值观陈述,但其他17家没有对外公布愿景和价值观的公司并没有在业绩表现上更差,反而有一些位于榜单前列。

价值观是权衡的艺术

确定价值观,本就是在价值与价值之间进行权衡。你可以选择为客户提供最贴心的服务,可以为员工建立最佳的发展路径,也可以为股东带来最丰厚的回报。但当你不能同时满足这三个目标,甚至只能在它们中间选择一个时,取舍应该怎么做?若从现实角度无法判断,也许你可以站在更高的角度,用一些略微务虚概念来思考:更看重利益还是价值,更快还是更扎实,更厚道还是更公事公办?

价值观的排序与选择同等重要

理查德·布兰森(英国维珍集团的董事长兼总裁)并没有像杰夫·贝索斯那样把用户或客户放在第一位,他在公开场合表示,自己把员工放在第一位,而股东利益则被放在第三位(这让人印象深刻)。如果作为公司创始人,你的价值观清单上有用户、员工、股东三个选项,它们的排序决定了你处理问题的方式,尤其是公司遇到困难时。

好的愿景应该符合SMART目标原则

美国前总统肯尼迪在1961年发表的一次演讲中提出:“美国要在十年之内,让一个人登上月球,并将他安全的送回地球”。经过多次载人太空飞行试验和登陆尝试后,在1969年7月,美国真的把阿姆斯特朗送到了月球上。肯尼迪提出的不仅是一个伟大的愿景,同时也是具体、可衡量、可实现、现实并具有时间限制的目标,它符合SMART目标管理原则。

长期坚持愿景的指引

肯尼迪的例子不仅说明了愿景应具有可实现性,同样证明了它的长期性。Peter Thiel在《从0到1》中也有类似涵义的表述:人们经常高估他们能在一年内取得的成就,却低估在十年内可获得的成就。

如果你已经初步完成了对公司愿景和价值观的定义(也许还经过了多次修正),却仍不觉得它们已经足够完善,你要怎么做?

其实良好的实现愿景应该比描绘愿景更重要,你不需要花太多时间去纠结,只需要持续地把公司业务向前推进:每天去思考如何更好地服务客户,如何使产品更易用,让它们好到竞争对手没法模仿。

确立好愿景能让创业公司活得多滋润?

远大的愿景通常来自于对现实世界更深刻的认识,闭门造车是无法完善它们的,你只有登上了一座高峰,才能拥有看清整座山脉的视野。

回到文章开始的那位创始人,经过深入沟通,在之后的日子里,他重新调整了心态,并养成了亲自选择优质客户并与他们深度交流的习惯,在更清晰的理解客户的需求和对公司的见解后,他在此基础上重新调整了公司愿景和价值观,公司也走上了正轨。

文章编译自Medium

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