人人都在说的“设计思维”,到底该怎么做?

哈佛商业评论 · 2019-04-01
设计思维颇具挑战,因为它涉及的不仅仅是管理变革的基础,更关乎需要何种变革。

编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者HBR-China,36氪经授权发布。

评估工伤保险索赔的丹麦国家机构负责人安娜·林德(Anne Lind),曾遭遇过一次危机。奇怪的是,该危机正出自看似前景一片光明的项目。该项目应用了设计思维来改善组织服务。她的项目成员沉浸于客户体验中,建立友好关系并站在顾客角度看问题。团队采访客户,并隐蔽地用视频记录下了客户所描述的现状,以及他们对该机构案件管理的体验。

设计思维方法得出了令人惊讶的发现:该机构的流程主要是为了满足自己的目标和需求(为了提高工作效率和让工作人员能轻松进行索赔评估),而非客户需求。而这些客户往往经历了创伤性事件,正努力恢复到能正常工作的状态。

林德告诉我们,这些反馈令人大开眼界并激发了重大变革,但也令人心烦意乱。视频抓拍到了很多刺眼的事实:很多客户感到该机构的行为伤害了他们。一个人半开玩笑说,他需要完全恢复健康才能忍受与该机构打交道的压力。(设计团队惊愕地发现,在索赔过程中,客户平均收到了来自该机构和其他组织的23封信,例如医院和雇主。)林德的工作人员因其高效的案件管理流程获得嘉奖,并认为自己是称职的专业人士。听到客户这番话,他们很震惊。

林德决定与组织上下的所有员工分享采访视频,因为他们需要专业知识和支持来形成解决方案。视频也让他们感到震惊和沮丧。林德担心许多人把这件事太过放在心上。她希望他们受到鼓舞而非打击。这种时刻需要领导力。组织希望她能够负责处理这些令人不安的信息,并弄清该做些什么。她下一步的行动将决定人们能否应对挑战并改变与客户相处的模式;若处理不当,则会导致士气低落、一蹶不振。

与其他变革管理流程相比,设计思维需要积极有效的领导力才能产生通往成功的不竭动力。《哈佛商业评论》和其他著作中,已有很多关于组织如何将设计思维用于创新的文章(参见《哈佛商业评论》2008年6月刊《设计思维》一文,以及2015年9月刊《设计思维崛起》)。我们对五个国家大型公私部门中约24个重大项目进行了深入研究,发现有效的领导力对成功至关重要。我们并非关注单个设计思维团队如何开展工作,而是关注委任工作的高管如何与团队互动,并赋权团队。

领导者通常为项目团队提供援助。团队由外部顾问或内部专家小组构成,它们与一部分员工合作,最终得出更广泛的解决方案,通常在整个组织中执行。某些情况下,当变更涉及组织的不同方面,而且核心团队缺乏流程专业知识时,项目人员将扩展到上述领域——这样做也有助于确保获得他们的支持。在大多数情况下,委任项目的领导者没有设计思维经验。尽管有些人比其他人更直接地参与过设计思维项目,但所有人都在寻求帮助他们实现战略目标的方法。

为何强大领导力至关重要

“设计思维”可能意味着不同的事物,但它通常描述了创建以人为本的产品、服务、解决方案和体验的过程、方法和工具。它关乎与人或用户建立个人联系,并为之开发解决方案。

设计师致力于从用户视角出发,并捕捉他们经验的本质,希望能深刻理解他们的条件、情况和需求。其重点在于与用户建立联系甚至是亲密关系。但对于那些习惯于被告知要理性、客观的员工来说,这种方法看似过于强调主观或个性。当然,企业希望了解客户,但设计思维与客户的联系可能会让人觉得过于感情用事,甚至难以承受。

挑战远不止这些。设计思维方法的另一个可能令人不安的方面是:依赖发散思维。它们要求员工尽快赶到终点,或尽快得出统一答案;与此同时,还要扩大选项数量——横向扩展而非纵向前进。对于习惯于重视明确方向、节约成本和注重效率的人员来说,这可能很难。在某种程度上感觉就像在“原地打转”。

仅仅这些还不够,设计思维方法要求员工反复体验他们曾经试图避免的那件事——失败。这些方法中涉及的迭代原型设计和测试适用于得出了大量负面结果的情况——表明哪些方法不起作用。但对大多数人而言,积累看似不成功的结果令人不适。

忍受设计思维的不适是值得的,因为它可能会带来改变、改进和创新的全新可能。事实上,那些让员工很难应对的设计思维方法共性,恰好也是他们力量的源泉。

因此,不熟悉设计思维的员工(通常占大多数)需要领导者的指引和支持,以便适应陌生的情景,并对该方法做出有效回应。我们的研究已经发现了三类实践,管理人员可以使用这些实践来引导设计思维项目取得成功:善用同理心,鼓励分歧并驾驭模糊,以及预演新未来。

善用同理心

在设计思维过程的早期阶段,从事项目工作的员工需要抛开他们对自己所提供产品或服务的偏见。领导者可以通过支持流程来帮助他们实现这一目标,利用客户信息来激发员工的同理心,并让他们思考,自己的行为会对客户产生怎样的影响。然而,我们的研究显示,领导者仅支持这一进程还不够。他们还需要支持那些因工作效率受到质疑而情绪低落的员工。意外的发现能够产生反抗情绪和恐惧性,干扰同理心和破坏动力。

林德明白,她不得不将客户体验中的意外发现从破坏士气的因素转变为积极的变革力量,这意味着让员工专注于客户而不是他们自己。她让组织上下的人员参与解读设计思维项目早期的研究成果,然后指派中层管理者在其部门中进行创意演练,最终实现了这一目标。某小组想出的创意是,通过在机构网站上发布可视化案例管理流程,使客户办理该业务更容易。

另一个小组提出的建议是,开设“有问题吗?”热线,让客户可以轻松获得帮助。实际上,林德激励人们思考那些单凭个人可能无法解决整个问题的步骤,或是推动事情朝着正确方向发展的阶段性解决办法。

我们研究中的领导者下大力气来阐明用户的实际需求,哪怕过程本身让员工感到毫无意义,或者调查结果令他们感到不适。

葆拉·桑吉尔(Poula Sangill)是丹麦霍尔斯特布罗市一家老年人膳食服务组织的领导者。她和我们研究中的其他领导者不尽相同,因为她在领导设计思维过程中发挥了直接作用。当她第一次提出改进项目时,指定团队的中层管理人员抵触强烈,并拒绝变革的可能性:他们抱怨分配给食品服务的时间很少(每次配送10分钟)并坚称如此短暂的时间内什么都做不了。作为回应,桑吉尔在该过程中让他们逐步进行角色扮演,在时间限制内寻求改善机会。最终团队开始提出新想法。

我们研究的领导者也会推动员工超越他们依赖统计数据的习惯,以便更加了解用户体验以及他们的感受。很少有员工熟悉设计思维中使用的人种学方法。领导者必须停止强调传统的咨询研究,而在设计思维专家指导下安排情景,让员工置身于用户环境中。例如,当纽约住房保护和开发部正在开发新服务时,领导者安排员工在现场花费数周时间与曼哈顿的廉租房住户交流。目标是帮助他们了解租户的日常生活。通过观察研究和访谈,员工可以直接发现和体验对居民真正重要的服务以及如何重新构思服务。

领导者鼓励项目团队收集数据,之后以回想形式向其他员工展示数据,例如个人视角的录音或视频,而不是过去常用的枯燥表格和图表。以这种形式收集信息有以下几个目的:确保员工深入了解用户情况,提供将用户情况有力传达给他人的新形式。而且,如果领导者能够妥善处理,数据能够作为情感载体,激励人们并催化变革。人们只需听一听录音,就能想起需要改变的原因。

鼓励分歧并驾驭模糊性

我们观察到的模范领导者确保他们的设计思维项目团队为各种新想法创造空间和时间,并保持整体方向和目标。这取决于领导者帮助他们的组织成员抵制快速就某一办法达成共识的冲动,同时避免让他们感到缺失方向。

丹麦霍尔克的斯滕豪斯高中副教务长要求一个由9名教师组成的团队对变革项目提出建议。在他们开始工作后,副教务长故意摈弃了惯常做法——密切关注进展,时常要求更新,并向团队施压迅速完成项目。当预期的管理干预手段没有出现,团队成员被反复要求提出更多新想法时,他们感到困惑。他们在经历了一段卓有成效的构思过程后问道:“你真的没有试图控制我们”。“不,我真的没有,”副教务长告诉我们,“这是失控,但这是一种积极的失控。”

在波音公司我们看到,该航空航天制造业巨头的高管拉里·洛夫斯(Larry Loftis)坚持认为,流程改进团队使用一种被称为“七条路”的方法,在头脑风暴可能解决方案时至少要发现七个选项。“前两三个非常容易,”洛夫斯说,“但提出更多的其他解决方案变得非常困难。你必须从(最初的想法中)解脱出来,并打开思路。”

发散思维的目的是不满足于简单答案,找到可能真正具有创新性的选择。很少有人会赞成极端选择,但它们可以作为更实用解决方案的基础。“你可能会觉得其中一些想法太疯狂了,你也知道这种事绝不会发生。”洛夫斯告诉我们,“但是如果你把这个想法先放到一边,再提出一些可行的新想法,就可以接着谈。”

通过“误入歧途”来激发前所未有的想法,以及探讨那些根本不可能落实的疯狂创意,让一些人感到不适。对于以目标为导向的人而言,发散思维似乎会为项目前进方向带来不必要的模糊性。领导者需要帮助他们应对不安和忧虑。

预演新未来

设计思维的基本要素是以简单易行的方式与终端用户、员工和其他利益相关者一起测试可能的解决方案。波音将这种尝试称为风暴。它像头脑风暴一样,但不止于创造想法,而是以某种形式实现它们。它可能需要建立模型或拍摄对未来计划构想的视频。与假设讨论相比,就这种实体成品进行的讨论往往更加详细、具体和实用。领导者应该通过提供时间和资源来实现这种做法,并通过向员工传达“失败的”原型代表取得了进展,来打消他们对工作价值的怀疑。

他们应该清楚地说出自己想要实现的目标,以及为了谁想要实现目标。纽约布鲁克林公立高中奥林巴斯学院的创始校长赛斯·舍恩菲尔德(Seth Schoenfeld)希望他的组织能够重新思考如何创造学习成果(例如,如何向学生传授新技能)。他常规的做法是召集一群老师和学生,让他们根据自己的经验提出新想法。

纽约市教育部邀请舍恩菲尔德在他们的一项计划中尝试设计思维,该计划提供了顾问和工具,包括一台摄像机。舍恩菲尔德建议项目团队制作短视频来描绘一名虚拟学生在完全数字化和以学生为中心的学习环境中度过一天。项目人员用视频来说明新场景:提供在线教学素材,根据每个学生的能力和学习速度量身定制课程,完成一节课后立即开设后续课程,等等。视频中,团队中的一位学生扮演主角,引发了对于未来另一种学校模式具有优点的热烈讨论。当他们谈论视频时,校长和教职工更理解了如何制定更开放、更有远见的目标,其中大部分目标后来都实现了。由于这与他们通常的工作方式大不相同,所以来自高层的支持和指导十分重要。

领导者不能把计划委托给设计思维项目,然后退居幕后。他们必须密切关注进展,并留心需要与团队交流的时刻。他们必须帮助团队成员处理不可避免的情绪问题和不适。他们必须鼓励团队探索那些非常重要的弯路,同时要保持对计划向前推进的信心。与此同时,他们不能管得太细:团队需要自己发现并意识到他们正在参与创造性过程,而不仅仅是执行管理层的指示。

委托设计思维项目的领导者还必须是激励团队取得成功的教练,必要时可以亲自指导,但是当团队大步前进时,他们应该学会放手。这个角色并不容易。设计思维颇具挑战,因为它涉及的不仅仅是管理变革的基础,更关乎需要何种变革。从我们研究的管理者来看,许多领导者都可以做到这点。但它需要对工作有深刻的理解,还要了解设计思维与实现组织变革其他方法之间的差异。

克里斯蒂安·本森(Christian Bason)罗伯特·奥斯汀(Robert D.Austin)|文

克里斯蒂安·本森是哥本哈根事业单位,丹麦设计中心的CEO。罗伯特·奥斯汀是毅伟商学院信息系统教授和学习创新项目教学主任。

刘铮筝|译 刘筱薇|校 时青靖|编辑

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年3月刊。

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