「OS画布」:一个全新的重塑组织的工具 | 组织创新系列

孟小白Aspire · 2019-04-03
这篇给大家介绍更多的how;从明确问题开始。

本文是「组织创新」系列中的一篇,系列链接戳这里目标读者:关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人

之前的系列文章讲了很多why和what的内容,这篇给大家介绍更多的how;从明确问题开始。

作者: Aaron Dignan;翻译:刘半渔;编辑:孟小白

「OS画布」:一个全新的重塑组织的工具 | 组织创新系列

Photo by Pixabay from Pexels

组织设计是困难的。

无论你是一家全球性公司的首席执行官,还是一家初创公司的创始人,抑或是推动世界变革的成千上万家公司中的一员,你都面临着有史以来最大的难题之一。我们到处都能看到这方面的证据:企业寿命正在下降。员工敬业度令人沮丧。

来自各个行业和地区的领导者告诉我们,他们在自己的组织中面临着无数的问题:

我们需要加快速度,更创新,做出更好的决策,浪费更少的时间。

打破竖井结构,开展横向协作,简化我们的结构,关注客户,增加信息流动。

在不失去让我们变得伟大的东西的前提下,扩大规模,改变我们的商业模式。

吸引不同的人才,留住我们的优秀人才……

当然,我们都直观地知道我们必须做什么:我们必须改变文化。但是什么是文化呢?为什么我们每次试图改变它都失败了? Niels Pflaeging 对此有独特的看法:“文化就像影子,你不能改变它,但它一直在改变,文化是只读的。”

事实上,试图改变文化就像试图改变天气一样,你想怎么喊就怎么喊,它不太可能回应。更糟的是,我们在推动变革的过程中所采取的一些行动会带来不幸和意想不到的后果。

问题的根源在于(至少在一定程度上),我们仍然将组织视为机器,人员和流程应该像时钟一样配合在一起。面对一个问题时,我们想,让我们打开引擎盖,看看哪一部分需要更换

但是组织并不是那么可预测的,相反,它们是会时常让我们感到惊讶和困惑的复杂系统。因此,他们需要一个完全不同的比喻;想想花园,而不是手表,它们同时是相互联系的、动态的、不断新生和不断变化的。

当面对如此复杂和不确定性时,我们往往会过度简化。人们会说,我们选错了领导!领导们说,我们找错人了!文化仍然存在。但好消息是:问题不在于你们的领导或被领导者;问题在于你的操作系统。

组织操作系统OS

每个团队在它的核心之处,都有一组假设、信念、原则、实践、过程和策略,作为日常工作展开的基础。

我将其称为操作系统OS(Operational System),它是一组隐式和显式约束的集合,这些约束决定了我们如何操作。这种组织DNA是如此普遍,毫无疑问,根深蒂固,以至于我们甚至没有注意到它。

它体现在像如下的理念上:

员工需要被管理。资源应通过年度预算分配。领导者应该制定策略。开发人员应该与开发人员坐在一起。会议室需要桌椅。小时工应该打卡。员工需要激励来保持动力和专注。

等等…

这些是真的吗?这些都是经验之谈,还是我们只是这样做?

上述概念代表了我所称的“遗留的OS”——即现代商业文化在地球上几乎每个国家的主流观点。令人震惊的是,这种塑造我们大部分清醒生活的工作方式甚至不是我们选择的,这是我们继承的东西。

我们绝大多数最重要的商业机构、慈善机构和政府机构都在利用一个操作系统,这个操作系统是100多年前弗雷德里克•泰勒(Frederick Taylor)和他的同龄人在第二次工业革命期间在工厂工作时开发的。他们的贡献是通过寻找并执行每项任务的最佳方法,将思考与行动分离开来,使工作尽可能地可控、可预测和高效。领导的工作就是学习和优化,工人的工作就是服从并跟上节奏。

在很大程度上,他们成功了:他们的方法在质量、一致性和生产率方面迅速提高。我们的生活水平提高了。公司成长了。一个新的管理阶层无可争议地成为了宇宙的主人。

但是,后来发生了一些事。

事实上,发生了很多事情:全球化、互联网、移动计算、机器学习、自动化、金融危机和2016年美国大选等黑天鹅事件……互联性和波动性达到前所未有的水平。在所有这些复杂性中,“遗留的OS”的前景已经开始暗淡。虽然发生缓慢,但肯定的是,一种旨在提高效率、让不假思索的员工服从的工作方式已经过时得可悲。

回首往事,几乎一切都变了。然而,我们的工作和组织方式却并非如此。我们的组织架构相当于MS-DOS(注:Windows 95 之前的操作系统),但现在是2019年。

有希望的迹象是越来越多的公司正在抛弃旧的方法而寻求新的方法。

基于我们在全球的经验,领导者们终于准备好接受新的观点——

组织适应、创新、成长和在面对变化时保持弹性的能力,取决于他们的操作系统。

OS画布

在2016年,我们注意到领导者和团队总是难以阐明他们操作系统中的基本原则和实践,更糟的是,他们经常忽略了系统中存在的模式和矛盾。

因此,我们开发并发布了一个简单的工具来帮助激发新的想法,我们将其命名为OS画布( Canvas)。到目前为止,已经有近3000名领导者和团队下载了这个画布,并在会议、研讨会、场外和其他关键的反思时刻利用它。

我们见过团队用它来描述自己的工作方式,也见过其他人用它来诊断,来探索他们注意到的积极或消极的模式(例如,为什么新员工对我们的入职流程感到如此困惑?)。

就我们而言,我们最常使用它来讨论咨询客户组织内部正在发生的故事、紧张关系和实验,我们建议让他们团队自己解释正在发生的事情。

现在,2年过去了,我们又研究大量的创新公司,并提出了重要的问题,同时寻找既简单又全面的方法。

在整个研究过程中,我们问了一个简单的问题:这些组织有什么不同之处使得他们能够超越官僚主义?

当我们研究理论、案例和数据时,一些简单而深刻的模式开始出现。我们将这些模式总结为12个维度,变成了全新的OS画布,它们共同代表了未来工作的试验场。

正是在这些领域,勇敢和打破传统的人正在冒险。正是在这些领域,我们能找到最近变革/创新失败的原因。

这是我们最新发布的OS Canvas 2.0。

「OS画布」:一个全新的重塑组织的工具 | 组织创新系列

(从我们的网站: theready.com/os-canvas 下载)

探索OS画布

首先,让我明确指出,画布不是一个相互排斥或全面详尽的框架。将复杂的系统(如组织)简化为独立的部分是愚蠢的。相反,这些都是重叠和相互关联的领域,我们的研究告诉我们,这些领域处于不断变化的状态。每个维度都是一个镜头,要求你查看你的组织或团队,并思考以下问题:

  • 我们在这方面的原则是什么?我们相信什么?

  • 我们在这方面的做法是什么?我们实际是怎么做的?

  • 这些做法在为我们服务吗?我们的行动和结果是否符合我们的价值观?

画布要求团队——通常是第一次——思考为什么他们要这样工作。这可能会迫使我们面对假设、信念和现实之间的差距。为什么会存在某个流程或策略?我们所说的就是我们所做的么?我们以前考虑过这些事情吗?

画布可以引发对话,而对话可以引发改变。

下面是针对画布的每个维度的定义和示例提示,以便你开始学习。(要了解更多关于这些维度在世界各地的演进组织中是如何变化的,包括例子、案例和变化的故事,请参考《Brave New Work》这本书。)

目的/使命

我们如何定位和驾驭;组织、团队或个人在这里的核心原因。

  • 我们存在的理由是什么?

  • 我们的工作有什么意义?

  • 我们的目标如何帮助我们做决定?

权威

我们如何分享权力和做出决定;决定和采取行动的权利,或驱使他人采取同样行动的权利。

  • 谁能告诉别人该做什么?

  • 我们如何做出重要的决定?

  • 什么是安全的尝试?什么不是?

结构

我们如何组织和团队协作;正式的、非正式的和价值创造的网络。

  • 集中的是什么?分散的是什么?

  • 在团队中,我们如何处理角色和责任?

  • 我们的结构是如何随着时间学习或改变的?

策略

我们如何计划和评定优先级;确定关键因素、挑战、以及克服这些的方法。

  • 决定成败的关键因素是什么?

  • 我们如何开发、改进和更新我们的策略?

  • 我们如何使用策略来过滤和掌控日常工作?

资源

我们如何投资时间和金钱;资本、精力、空间和其他资产的分配。

  • 我们如何分配资金、精力、空间和其他资产?

  • 策略和规划如何影响资源分配?

  • 我们的方法如何使我们能够响应紧急事件?

创新

我们如何学习和进化;创造新事物,或让已经存在的事物进化。

  • 谁参与创新?谁有权创新?

  • 失败和学习在创新中扮演什么角色?

  • 我们如何平衡短期和长期?

工作流

我们如何划分和做工作;价值创造的路径和过程。

  • 工作流和结构之间的关系是什么?

  • 我们如何在所有项目中保持可见性?

  • 如何启动、取消或完成项目?

会议

我们如何召集和协调;成员和团队走到一起的方式。

  • 我们的每一次会议都有明确的目的和结构吗?

  • 会议是如何被主持和备案的?

  • 我们如何改进或取消不再为我们服务的会议?

信息

我们如何共享和使用数据;跨组织的数据、洞察力和知识流。

  • 什么信息是免费共享的?

  • 限制或控制哪些信息?

  • 哪些工具、系统或论坛支持存储和共享?

成员

我们如何定义和培养关系;进入、驻扎和离开团队和组织的边界和条件。

  • 如何获得(在组织或团队中)的成员资格?如何放弃?如何撤销它?

  • 所有成员对彼此的期望是什么?

  • 成员如何在团队和其他边界之间移动?

掌握

我们如何成长和成熟;自我发现与发展之旅;我们培养人才、技能和能力的方法。

  • 我们学习和发展的方法是什么?

  • 我们如何给予和接受反馈?

  • 能力如何影响我们所扮演的角色?

报偿

我们如何支付和提供报酬;为参加组织而交换的工资、薪金、奖金、佣金、福利、额外津贴、利润和权益。

  • 我们的报偿方式是什么?

  • 我们采取了什么机制来减少补偿中的偏见?

  • 如何触发和执行补偿方面的更改?

与你的团队一起使用OS画布

画布可以激发令人难以置信的对话和强大的故事。它可以帮助你和你的团队确定什么可以放大,什么可以改变。它甚至可以帮助你找到意想不到的灵感来源。

但是,对于你第一次尝试这种情感化和有挑战性的对话,我们推荐一种结构简单的研讨会形式,它已经被证明是安全有效的。

这里有一些简单的指导,希望能够帮到你。

设置。预订一间安静宽敞的房间,至少有一面墙或一扇大窗户。邀请你的团队或者不超过15名来自公司内部的感兴趣的参与者。打印一个海报大小的OS画布,并挂在墙上。为每位参加者提供两本便签纸(黄色和绿色)及一个记号笔。

签到。请每位与会者“签到”会议,回答以下问题:你的注意力在哪里?推着团队进入坦诚的氛围。

介绍。通过从本文中选取的段落向参与者介绍组织操作系统的概念,并做简短的讨论。

紧张的点。让每个人根据以下问题列出他们每天感到的紧张感:

是什么阻碍了你(或你的团队)把工作做到最好?是什么让你(或你的团队)慢下来?作为一个组织,我们最大的问题是什么?要求每位与会者在一张黄色便条纸上写下他们的紧张情绪(每张便条一个),目标是每人至少五张。

高亮的点。让每个人根据以下问题生成一个进展顺利的事情列表:

正在起效果的是什么?是什么让你做到最好?是什么让你(或你的团队)加速?是什么帮助你做出更好的决定?你对我们的工作方式感到自豪吗?作为一个组织,我们最大的优势是什么?要求每位与会者在绿色便利贴上写下每个亮点(每个亮点一张),目标是每人至少五个亮点。

分类。现在让每个人把他们的紧张点和亮点放在画布上与之最相关的纬度中。当他们把每一个放入的时候,让他们给小组做一个简短的解释。允许一些紧张点和亮点属于多个维度的概念。允许提问和回答。

讨论。一次一个维度,讨论画布上的紧张点,并确定主题和模式。作为一个群体,问问自己:

为什么这些问题现在出现?哪些底层结构、规则或流程可能造成了这些问题?是什么个人行为、态度和假设促成了这些变化?不同维度的紧张关系是如何联系在一起的?是否存在更大的潜在问题?(例如,我们有有限的信任,所以我们将所有的决策留给管理层,所以我们要与很多人开会请求许可)

感知。根据你们所听到的,询问小组他们想要改变什么。

他们会把什么东西添加到它上面?什么样的加减会开启其他可能性?捕捉任何意图或下一步的行动,并把它们作为你最初几次实验的素材。

从小事做起,但不要等,要勇敢些。

9文章部分内容摘自《Brave New Work》;图片来源:Photo by Pixabay from Pexels0

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我是36氪记者孟小白,正在探究「组织创新」的话题,系列链接戳这里。目标读者:关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。

在系列报道中,我会覆盖国内正在进行组织创新实践的大小公司、为新型组织提供企业服务的创业公司,也会通过编译来分享国外新鲜的经验。

希望参与讨论、甚至加入我共同研究“组织创新”的读者可以加我微信:nihaomengzenmeban

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