专栏 | 投3亿建研发生产基地,杨国福麻辣烫自我沉淀背后有哪些新思考?

零售老板内参 · 2019-03-20
衡量品牌发展的新标准:打破过去的认知边界比单纯的开店数量更重要

专栏 | 投3亿建研发生产基地,杨国福麻辣烫自我沉淀背后有哪些新思考?

《零售老板内参》特约专栏作者:筷玩思维

很多伟大的商业机会其实都隐藏在平凡而常见的小品类中,在2000年以前,谁也不相信一份辣酱能做出数百亿的盘子,雄心壮志的大部分人通常对小品类的成长性视而不见,正是从平凡而常见的小品类做起,才成就了老干妈这样的商业帝国。

在同样平凡而常见的麻辣烫品类里,2018年,杨国福麻辣烫凭着5000多家门店登上了全国门店数TOP20排行榜,同年9月6日,杨国福麻辣烫在成都投资3亿的食品调味品研发生产基地正式竣工。之所以选择成都,主要因为原材料可就地取材,同时借助四川调味品的原料优势,可以更好的实现食材和调味的相互融合。

2018年12月,筷玩思维(www.kwthink.cn)全国版图扩张计划内的西南总部落地成都,在这个时间节点,筷玩思维采编团队与杨国福麻辣烫的创始人杨国福先生,在其初步竣工的研发基地进行了一次深度对话。

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投资3亿,杨国福麻辣烫将为自身品牌发展建立更高的标准

2018年,在国内门店数TOP20排行榜上,杨国福麻辣烫排在第17位。

虽然目前只有5000多家门店,但杨国福麻辣烫的创始人杨国福告诉筷玩思维,刚竣工的食品调味品研发生产基地在产能方面足以供应2万多家门店。进一步的数据是:该研发生产基地可实现调味料年产能5200吨、火锅底料年产能4800吨、花椒和胡椒年处理能力800吨。此外,这个研发基地还包含了2个不同级别的研发厨房和1个大型实验室。

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在功能方面,该研发基地有三个价值呈现,一是检测供应商提供的产品(调料/生鲜)是否符合要求;二是过检后的调料直接进入基地生产调味料、底料,做到更高标准的前端产品输出。在生鲜方面,供应商的食材检验合格后才能确定合作订单,而在后期也会持续进行产品抽检;三是研发厨房、实验室可提供测试新口味、输出新品、改良已有配方等服务。

实际上,杨国福麻辣烫在2014年门店数超过3000家时,创始人杨国福就着手计划建立一套更高、更完善的前端标准化体系。在2015年9月建厂的过程中,杨国福麻辣烫就一直将重心放在研发基地上,虽然放慢了扩张的速度,但四年时间,杨国福麻辣烫还是从3000多家门店狂涨到了5000多家。

杨国福指出,研发生产基地的大多设备和技术高管均来自德国、瑞士、荷兰,可以说是集齐了全世界的顶级设备和核心技术。有了这些储备后,杨总认为,仅靠研发生产基地就能让自身品牌在今后30年的发展中一直立于行业前端。

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据了解,迄今为止,杨国福麻辣烫应该是国内第一家,也是目前唯一一家自建研发生产基地的麻辣烫品牌,这也就解释了为什么杨国福麻辣烫在2014年到2018年放慢速度却还能签下2000多个新店的原因。

筷玩思维分析认为,目前麻辣烫真正的头部品牌效应还没真正建立,品类标准也模糊不清,随着首家麻辣烫研发生产基地的投入使用,杨国福麻辣烫为自身品牌建立更高标准的同时,行业新的品类标准也将形成。

很多人也许会疑惑和好奇,杨国福麻辣烫这条路是怎么闯出来的,品牌的未来又将如何呈现?杨总认为,过去餐饮业和当下甚至未来餐饮业的变革点在于将碎片化思维进阶到系统化思维。

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衡量品牌发展的新标准:打破过去的认知边界比单纯的开店数量更重要

2003年,杨国福在哈尔滨开了第一家麻辣烫店,取名为杨记麻辣烫,这个行为从今天看并没有什么出奇的,麻辣烫是国民小吃,开一家店太平常不过了。

但如果真的没什么出奇,就没有今天的杨国福麻辣烫了。杨记麻辣烫做了几点改良:一是将传统麻辣烫从路边摊的消费模式拉回了室内;二是将麻辣烫做成了一道菜,开创了麻辣烫按碗销售的模式。

由于味道不错且经营模式新颖,杨记麻辣烫放开了加盟,第一批加盟商来自于创始人杨国福的亲友。放开加盟比起单店经营的好处在于能快速收到顾客的真实反馈,比如说按碗销售的模式虽然出餐快、可控制,但也有顾客反映固定的菜品太无趣了。

这时候,市场上开始有了新的麻辣烫品牌,杨记麻辣烫按碗销售的模式被大规模抄袭。这时候,杨国福认为杨记麻辣烫按碗销售的模式应该升级了。

2007年,杨记麻辣烫改名为杨国福麻辣烫,个人IP建立后,2009年,杨国福麻辣烫将按碗销售的经营模式全面升级为按斤销售。

2012年,杨国福麻辣烫凭着800家门店走出了东北、走向了全国,这时候,创始人杨国福意识到,麻辣烫的消费点应该是营养和健康,散乱发展将成为品牌生存最大的障碍。此后,杨国福麻辣烫将门店再次升级,又开创了单锅煮、可以喝汤的经营方式,在视觉上主打暖色调,“幸福的味道”品牌Slogan也在这时推出。

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正是靠着一次又一次的打破自我,从碎片中寻找机会,再将机会点汇聚成系统化运营的方式切入市场,杨国福麻辣烫才能在2012到2014年这两年间开了近2200家门店,而在2014这一年,也恰逢品牌创立十周年,杨国福麻辣烫终于开始了自建研发生产基地的计划。

了解完杨国福的发展历程后,可能有些人会想起一句古话,“小时了了,大未必佳”,企业在初创阶段求生存,大多热衷于收集用户需求然后及时做出反馈,而企业在快速发展期时,这个阶段求的是稳,靠的是模式。

模式指的是不变的、可复制的标准样式。讲究不变是因为企业到了一定的体量,它就不担心发展,这时企业就不需要像初创期一样急于去收集用户需求,建立样式后企业就可以进入标准的、快速发展的阶段,但通常这个阶段也是企业的稳定期。稳定,在一定程度上也意味着毫无趣味性可言。

海底捞是以服务为王的品牌,一旦这个认知被外界接受,服务就等于海底捞不变的标签,所以当顾客不把服务作为首要考量的时候,其它火锅品牌就能以差异化切入了。

稳定是企业普遍追求的状态,但对顾客来说,稳定是无趣的。饿了么早期为什么会被美团干掉一半的市场份额?用户发现,饿了么太无趣了,它只能点餐,而美团除了点餐还能团购、订酒店等,边界小的企业一定干不过同等需求但边界大的企业。

筷玩思维分析认为,建立研发生产基地的行为,正是杨国福麻辣烫在扩展自身品牌的边界。

杨国福麻辣烫新建立的研发生产基地,表面上是解决前端供应链的标准化和食品安全,但最终解决的还是产品从标准化到个性化的问题,因为这是未来的趋势。

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比起个性化,现阶段标准化、制定更高的行业标准才是重点

杨国福认为,品类健康发展要靠双向驱动,其中品牌力和系统力是关键,而产品只不过是其中一个表现形式而已。换句话说,商业层面的发展和竞争应该从具象入手而不是从表象入手。

最典型的案例就是海底捞了,海底捞旗下有供应链、财务咨询、人力资源、餐饮软件、投资等多个板块,但在用户眼里,海底捞不过是一家服务好点的火锅品牌而已。

从竞争的角度看,之前大多试图以服务撼动海底捞地位的后来品牌,几乎都已经全军覆没了。因为海底捞服务的背后有系统力和品牌力支撑,挑战者不是输在了服务上,而是输在了服务背后的东西。

2014年之前,杨国福在市场中也不乏一些贴身竞争者。比如早期时,就有品牌晚于杨国福推出按碗销售的模式,后期的按斤销售模式又同样晚于杨国福,就连重视汤底也是踩着杨国福的步伐,那么,两个品牌自然不在同一个量级。

2015年左右,由于麻辣烫的市场被全面打开,市场迅速出现几股新的势力,觅姐麻辣烫选了“可以喝汤的麻辣烫”的定位,在场景上,觅姐用小清新风格精准锁定女性群体;厦门“亲爱的麻辣烫”从消费者的情感入手,做到了让消费者吃麻辣烫的时候感受到温馨和年轻感,产品口味方面偏南方化,视觉呈现以白色调为主。

在其它地方市场,北京有走文艺路线的“许小树麻辣烫”;在长沙,也可见有紫色门头风格的“食三姨麻辣烫”;武汉有火烈鸟主题的网红品牌“邻小姐麻辣烫”;在以创新著称的深圳则出现了一股新的势力,“福客麻辣烫”在环境升级的基础上,开启了明档单锅现煮的模式,同时还在店内种起了蔬菜。以上提及的品牌均从各自的差异化切入,几乎都全面放开了加盟。

杨国福认为,这是市场商业发展必然的一个趋势,后出现的品牌用相对差异化的思路去抢占市场也是常用打法。

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在多个入局者的改良之下,整个麻辣烫品类从碎片化进阶到标准化,继而从标准化进阶到个性化,这是所有品类不可逆的发展路径。

杨国福告诉筷玩思维,研发基地一期已经投入生产,二期还在建设中,只要搭建好更高尺度的标准化、把握好食品安全的命脉,研发厨房和实验室一旦全面运转,下一步就准备着手将品牌个性化提上日程。接下来,杨国福麻辣烫将重新筛选供应商,把专业的事儿交给专业的公司,2019年,杨国福在上海新的全球旗舰店也将投入建设。在杨总看来,前端搭建好了,未来的无限可能,不过是临门一脚的事儿。

结语

从麻辣烫品类本身的发展看,2010年应该算是该品类全面升级的元年,在这数十年的发展历程中,散乱发展的麻辣烫也终于进入系统化运营的时代,之后,品类标准初步成型,数十个差异化的品牌进入市场,在一定程度上也可以说是杨国福麻辣烫开启了品类品牌化的先河。

“为全球消费者制造更好的麻辣美味,引领全球饮食文化”,这是杨国福的终极目标。

目前,杨国福麻辣烫已经走出国门,将门店开到了日本、加拿大。杨国福告诉筷玩思维,三五年内暂不考虑开创新的品牌,未来的重心是回归品牌和产品本身,加大对加盟商的扶持力度,对麻辣烫品类更多维度的升级和迭代进行持续的探索。

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