老板们注意了:挑错没有用,卓越员工都是夸出来的

哈佛商业评论 · 2019-03-12
批评无法使人进步,有更好的办法!

编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者 马库斯·白金汉(Marcus Buckingham)阿什利·古达尔(Ashley Goodall),36氪经授权发布。

企业普遍认为,一定要进行严厉、频繁、直接、广泛且多半带有批判性的员工反馈,才能提升公司业绩。

这种认为反馈绝对有好处的观念,根基是商业世界普遍接受的三个理论。其一,他人比你更能意识到你的不足,因此帮助你的最佳途径就是让他们指出你自己看不到的缺陷。这一条可以叫“真实之源理论”。其二,学习的过程就像装满一个空的容器:你缺乏自己需要的特定技能,同事应该教你。这一条可以叫“学习理论”

其三,出色的表现放之四海而皆准,可以分析,可以描述,有清晰的定义,人人皆适用。于是,获得了有关优秀样板的反馈,对照之下,你就会知道自己哪里不足,然后努力补足。这条可以叫“卓越理论”

这三条共有的特点是自我中心:认为自己具备的专业技能同事一定不具备,预设了适合自己的方法一定也适合别人。然而事实证明,让工作表现杰出的因素不一定能推己及人。

研究表明,这几个理论都是错的。相信这类理论,在此基础上构建反馈方法,是无法通过反馈获得学习效果的。要理解其原因,并找到更有效的提升工作表现的方法,我们先来逐一分析这三个理论。

真实之源理论

反馈的第一个问题是,人无法可靠地评估其他人。过去40年来,心理计量学家在无数研究中表明,人不具备这种客观性,无法对商业头脑、决断力等抽象概念保有稳固定义,并准确评价他人身上的这类属性。我们的评估被自己对评估标准的理解、自己对某种能力的认知、自己作为评估者的严苛或仁慈,以及自己固有的无意识偏见影响。

这种现象叫作评估者特质效应,影响很大(你对其他人的评价有一半以上反映的是你自己的特征,不是对方的)且根深蒂固(培训无法减轻这种影响)。换言之,研究表明,反馈是失真的。

人类唯一能如实反馈的,只有自己的感受和体验。医生早就明白这一点。询问术后恢复状况时,医生会问:“在1到10的范围内,10代表最强烈,你的疼痛有多少?”如果你回答“5”,医生不管要开什么处方,都不会质疑你的答案。

不管医生手术经验多么丰富,都不会说你的疼痛程度没有“5”只有“3”,这没有意义。不必分析你的答案是什么意思,有没有文化差异造成的歧义,不必与其他医生进行校准确认,医生相信你能够判断自己的疼痛程度,而且确定你回答的数字减少就说明感觉好一些。这是你自己的判断和评价,不是医生的。

医生不了解你的疼痛程度,我们也不了解同事的,至少是客观上不了解。你可能会看到现在的年轻员工想要知道自己的处境,有时团队成员也会请你客观地评价他们的状态。你也许感到自己有责任尝试回答这类问题,但你做不到,没有人做得到。

我们只能分享自己的感受和体验,而这并非毫无作用。我们可以说,对方的声音是否令自己不快,陈述能否令自己信服,展示是否让自己觉得无聊。我们无法评判对方的表现,但可以表达我们自己对其表现的感受。这是我们的真实感受,不是对方的真实表现。这种表达比较谦逊,但至少准确无误。

学习理论

第二个普遍接受的理论是,反馈包含有效信息,具有神奇的力量,可以加速学习。对此,研究又一次表明,事实恰恰相反。学习不是增加原本没有的东西,更像是识别、增强和改进原有的东西。原因有以下两点。

第一,就神经学而言,我们在自己擅长的领域内能够成长得更多,我们的强项就是发展区。大脑在人的一生中不断发展,但每个人状况不一。不同的遗传基因和早期成长环境,会塑造出不同的大脑。不同的人,大脑内部神经元和突触的疏密分布截然不同。脑科学表明,大脑中神经元和突触连接最密集的区域,会生长出更多的神经元和突触连接。

换言之,大脑在原本最强的区域发展最多。纽约大学神经科学教授约瑟夫·勒杜(Joseph LeDoux)有一个令人印象深刻的描述:“新增突触连接就像树枝上长出新芽,而不是长出新的树枝。”从这个角度看,学习看起来很像是一点一点地建立在你内心已经存在的独特模式上。反过来也就是说,学习的第一步是要发现和理解这些模式——你自己的,不是别人的。

第二,让别人关注我们自己的强项可以促进学习,而关注弱项会阻碍学习。研究表明,首先,学习是在原本的基础上增加拓展,让我们把事情做得更好。学习取决于对原本能做好的事情的深入了解,而不是做不好的事情,更不会是别人认为我们做不好的事情。其次,别人关注我们具备的素质,让我们善加培养,这时学习效果最好。

我们常常被告知,学习的关键是走出舒适区,但研究成果恰恰相反:远离舒适区,大脑会只关注如何求生,别的一概不理。很明显,人在舒适区内学习效果最好,因为这时最能集中精神。在舒适区内,我们乐于接受可能性,创造力、洞察力水平和效率最高。反馈必须在这个范围内,在我们的“心流”中。

卓越理论

人们大部分工作生涯都在追求卓越,因为人们相信,卓越容易定义,难的是具体阐明自己和团队成员应当如何实现。我们的观点正相反:卓越几乎无法定义,而每个人要做到卓越则相对简单。

卓越没有一定的标准。就像滑稽,让别人发笑的能力。看看史蒂夫·马丁(Steve Martin)早期的演出,你可能会觉得滑稽就是弹着班卓琴摇头摆尾地大叫“我是个狂野的人!”

但是看看杰瑞·宋飞(Jerry Seinfeld),你又会觉得滑稽是用略带恼怒的腔调东拉西扯。再看看莎拉·西尔弗曼(Sarah Silverman),你会对自己说,不,滑稽是以一种生硬的冷漠表现出刻薄粗鲁。这下你知道了,所谓“滑稽”,因人而异。

卓越也并不是失败的反义词。但几乎在人类努力的所有方面,人们都认为消除失败等同于卓越——对导致不良结果的原因加以研究,反其道而行之(或者补足缺失的部分),就会获得最佳成果。这个预设是有问题的。

研究疾病会让你非常了解疾病,不会了解健康;消除抑郁不会让你更接近快乐;离婚的例子不能作为幸福婚姻的参考;与离职员工做离职面谈,不会得知其他人留下来的理由。研究失败会了解失败,但不会了解如何卓越。卓越有其自身的规律。

问题不只这些。卓越与失败还往往有许多相通之处。因此,如果你看到失败的领导者很有自我意识,于是提出好的领导者不该自我,就会误入歧途。假如为优秀领导者做性格评估,你会发现,这部分领导者同样具有强烈的自我意识。

告诉别人必须舍弃自我才能当好领导者,这样的建议是有问题的。同样,对表现不好的销售人员进行研究,发现他们很在意被拒绝,于是告诉销售新手不要这样,这种建议也有误导性。因为针对优秀销售人员的研究表明,他们也非常在意被拒绝。

你可能会发现,优秀领导者将自我意识运用在对别人的服务中,不是只顾自己,而优秀销售人员在意被拒绝是因为他们自己为销售投入了许多。然而问题在于,研究表现不佳的群体根本不可能发现这些。

如何帮助员工表现卓越

如果继续花时间分析我们看到的错误,给员工反馈以避免错误,就会陷入公司整体表现平平的困境。要想让员工表现卓越,我们需要一些新方法:

追求成果。卓越是成果,因此要注意某种销售手段生效、某个项目进展顺利、某个生气的客户突然冷静下来的时候,然后告诉取得了这一成果的团队成员“就是这个!”这样一来,这位员工会暂停工作流程,仔细留意是怎样的方法取得了好结果。

看到员工让你有点震撼的有效做法,就抽出一分钟来强调。你可以说“就是这样!”帮助团队成员认识到自己的卓越是什么样子,让员工关注自己已有的卓越基础,提升意识,予以加强,继续发挥并提高。这就是学习。

回放你的本能反应。你可以向员工回放你自己的反应。关键在于,不要直接告诉员工做得好、表现好。单纯的赞美虽然不是坏事,但你不是能够客观评判优秀表现的权威人士,而员工凭直觉知道这一点。

要告诉员工你被他的杰出表现吸引时的感受,你看到员工做了什么,有什么感想,这才是最可信、最权威的。你可以说“给我的感觉是……”“让我想到了……”或者“你注意到你自己刚才的表现了吗?”这些是你给出的反应,是你表达出的真实,再加上一些具体细节,你并没有在评判、评价或纠正员工,只是从你自己的视角对员工独一无二、触动人心的表现予以回应。正因为这不是评价,所以才更谦逊、更有力量。

探索现在、过去和未来。如果员工请你对自己的表现给予反馈,或者询问需要为晋升而改正哪些地方,你可以尝试以下方法:

从“现在”着手。如果员工带着问题来找你,说明他正在处理这个问题,感到无力或艰难,你必须意识到这一点。不过,不要直接应对问题,先让员工告诉你三件最近顺利做好的事情,可大可小,可以跟当下的问题有关,也可以毫无关系。这样可以给员工一种“创意催化剂”。让人想起自己做得好的具体事件,可以改变大脑中的化学物质,乐于接受新的解决方案和新的思考及行为方法。

下一步,回溯过去。向员工发问:“以前遇到类似问题时,你是怎样解决的?”我们的人生大半有规律,对方以前很可能碰到过类似的问题,也肯定设法摆脱过困境,比如具体的行动、思路或联系。让员工回忆过往经验,用心思考自己当时的感受和行动,以及后续发展。

最后,转向未来。向员工提问:“你觉得现在需要做什么?在这种情况下,你已经知道有什么好办法?”一定要尽力提供一些你自己的经验,帮助员工明确自己的想法,但要记住员工自己知道该怎么做,你只是在协助他发现自己的处理能力。

这里不应该强调“为什么”,不要问“为什么那样做没有用?”“为什么你觉得不该那样做”,这会让你们两人陷入揣测和概念的泥沼。要强调“什么”——“你希望有什么结果?”“现在你可以立刻采取什么行动?”这类问题可以催生出具体的答案,让员工看清自己接下来真正该做的事。

如何给予反馈,是当今商业世界一个热门话题。迷恋反馈充其量只能改正错误——仅限于极其稀少的能够确定正确步骤、客观评估表现的情况。

更多的时候,反馈会产生负面作用,因为我们对员工(以及自己)的期望多半并不是严格遵守事先规定的步骤,也不是指出他人缺点的能力。我们想要的是,员工运用自己正在发展的独特才能,实现共同的善,“善”的具体内容发生改变,我们也不断发展。反馈对此毫无作用。

动机不明的人来告诉我们现在处于什么状态、“其实”是怎样的、该怎样弥补不足,对我们毫无用处。只有了解、关心我们的人来分享经验和感受,告诉我们优点在哪里,才能让我们实现卓越。

马库斯·白金汉(Marcus Buckingham)阿什利·古达尔(Ashley Goodall)|文

马库斯·白金汉是ADP研究院人力与绩效研究负责人。阿什利·古达尔是思科系统领导力与团队智能高级副总裁。两人合著有《关于工作的九个谎言》(Nine Lies About Work:A Freethinking Leader’s Guide to the Real World,哈佛商业评论出版社即将出版)。

蒋荟蓉|译 刘筱薇|校 李源|编辑

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年3月刊。

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