设计师该如何规划职业生涯,实现驱动业务?听听三位爆款产品的设计师的经验

职人社 · 2019-01-25
全栈设计师已经成为设计行业的刚需

越来越多模板与素材的出现,逐渐代替了传统的平面设计,互联网产品从上半场的粗放模式进入到下半场的多元化、精细化的发展模式。产品设计思维也产生相应的变化,全栈设计师已经成为设计行业的刚需。怎样成为全栈设计师,设计如何驱动用户增长?

本期职人沙龙,我们邀请了 Canva 中国区设计总监张晨、印象笔记设计总监葛少晨和 Duolingo 资深设计师刘尧一起来分享他们曾用设计成功驱动业务增长的经验,希望以下内容对你有所帮助。

设计驱动业务的核心是提升效率

设计师该如何规划职业生涯,实现驱动业务?听听三位爆款产品的设计师的经验

△ 张晨,Canva 中国区设计总监

大家好,我是张晨。很高兴和大家在这里分享。

在 Canva 之前,我有过几段工作经验,最近的一段是在 LinkedIn 的工作。我在 LinkedIn 做过市场、产品、设计等多岗位的工作,但由于 Linkedln 是外企,Linkedln 中国在 Linkedln 的产品权限并不高, 所以我们大量的增长是得益于外部的市场合作,在这种情况下,推动了 BD 的设计内容,那个时候我们就认定了一条:「锁定职场领域,抱紧流量大腿」,所以我们会和各种与职场挂钩的品牌做一些流量注入,通过大 V 给我们带来一些流量。

在 Linkedln 期间,正是因为我们没有特别多的产品权限,所以我们的 CEO 决定做一个内部孵化的产品——赤兔,赤兔当时的定位是年轻人的职场,所以我们当时根据年轻人的品味对 logo 进行设计和相关的 IP 开发,紧跟年轻人的步伐。我们进行了大量的 IP 的尝试,比如每日更新的「赤兔你萌说」,每周更新的「赤兔职有你」以及线下大量的表情包和活动,通过这些 IP 设计吸引了站内站外大量粉丝,而且粉丝对内容的期待和忠诚度都可以转化成 DAU,一定程度上带来了用户站内的活跃。

# Canva 怎么来驱动业务?

因为我在 Canva 工作,今天也主要和大家介绍一下,Canva 是怎么来驱动业务的。很多人对 Canva 的第一印象是:「这什么玩意,太难用了吧。」说实话这也是我对 Canva 的第一印象。对于专业设计师来说它并不是一个好的创意工具,但后面我发现它定义叫做「设计行业的高效协通工具」,有些类似 Figma,但在资源属性上又靠近图库、字库,和传统行业有版权相应的范畴,还有 SaaS 级的服务工具,可以为企业解决真正的设计问题。

我把设计分为以下三个层次,分别是:

  • 定制型设计,比如产品设计师、交互设计师、UI 设计师、创意设计等,这类设计师拥有创意、洞察力、主观能动性,能给大家带来「荣誉感」的设计。

  • 应用型设计,海报设计、名片设计等,这类设计需求量非常大,难度不高,有时甚至是体力活,我希望 Canva 能为这类设计师分忧,无论是 Canva 自带的模板还是通过 Canva 建立系统化的多样性模板,通过设计中心化的概念快速完成设计,提高工作效率。

  • 数据型设计,像阿里、鹿班等,设计产品的 banner、电商产品图等,数据型设计对数据的依赖性极大,也就注定了它的使用平台可能只是那些大的数据提供方,比如阿里、京东等,其次我们无法对生成的设计有特别多的美学要求,所以其实它更多的是数量与点击率转化的平衡。

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# 设计除了驱动业务还能驱动什么?

另外关于设计驱动业务,我有一个想法是除了设计驱动业务还能驱动什么?也是结合国内设计的市场谈一谈自己的看法,我的结论是:作为一个毕业于平面设计或者视觉传达专业的学生来说,我们有驱动中国审美改造的使命。

很多报道都说平面设计前途一片黑暗,大家都觉得平面设计就是一个美工,就像做广告一样工资少加班多体力活,所以平面设计毕业的同学后来转行去做产品设计。这个问题我与中央美院设计学院的前院长,前 ATA 国际设计协会主席王斌老师讨论过,他说:「如果设计这个行业在走向消亡,那么设计界的精英不要为它唱挽歌,而是贡献力量,让它焕发出更大的能量——提升全民审美素质,做出更大文化贡献。」

于是我与王斌老师想做一个主题——设计为人民,但怎样真正做到设计为人民呢?比如一般去日本旅游的游客,经常感叹道日本设计远强于中国。

其实可能更多的是他们接触到的日本设计略强于中国,但在更高级的设计领域里,我们其实并不比他们差,反而大家平时接触到的平民化设计差距还是很大的。对普通用户来说基础设计的需求也就是付费的意愿比较低,更注重功能性的使用。比如菜单恨不得拿 Excel 或 Word 来做,对审美要求蛮低的。导致这种不信任的原因是即使我们有好的设计师,有好的设计作品,但是没办法普惠大众。

如何改变这个现状?有三个方面:

  • 设计师应该除了为品牌为公司服务之外,更要关注一些人们可以接触到的,设计日常生活中的设计。比如菜单、易拉宝、授权单等。

  • 根据用户的需求来制作不同的设计,即可以让更多优秀的设计师为真正的具体需求来进行设计改造,且可以将设计规模化扩大化。

  • 将设计变成一个可持续发展的。设计师可以通过自己的一些能力,可以得到一些分成来激励,从而让设计可持续化,设计师愿意做用户愿意用,然后达到这个可持续的发展。

然后根据这种调性,我们把它分成三块:原动力、媒介力和影响力。

  • 原动力:各位设计师,我们会找一些比如 ATA 、或一些标杆性的设计师、顶层设计师来给我们做指导。

  • 影响力:为底层的人民做设计,取代用「Excel 或 Word」做的菜单,让平民化的设计也能高大上,这个想法一直没办法规模化,所以要借助一定的媒介。

  • 媒介力:让普通人自己学会设计,用产品的力量以及技术的力量来帮我们改造。

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以上就是我的分享。

哪些设计成功驱动业务的案例

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△ 葛少晨,印象笔记设计总监

今天我们主要分享三个团队的案例,看看设计是如何来驱动业务成长的。

# 糯米网的设计笔记

糯米网主要从以下(几个)方面来给大家分享,分别是从我们为糯米起名、设计 logo、设计主色调、到后面解决难题,被百度收购,走过一段非常有趣的历程

  • 糯米名字的由来

当时团购是风口,我们看到每个城市都有不同的团购网站,被称为当时的「百团大战」。最初我们做的产品没有 App,只有一个网站,糯米网最开始的名字是「糯米」,起名字时还差点起名「草莓」,又差点叫「酷淘」,后来团队有成员想到了「糯米」,觉得这个名字很 Q 很可爱。后面逐渐发展成为「糯米网」,所以糯米网也是经历了很长时间的洗礼才变成现在的样子。

  • 糯米 logo 的设计

有人认为很简单,不就是把「糯米」两个字的字体稍作修改,但我们还是经历了很多版本。

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然后初版的糯米 logo 出来了,经过时间的洗礼,我们花了千万元找到国际知名 4A 公司给 logo 做了修改(加了一个「米粒」)。我觉得这个改变真的很值钱,后面美团变成了美团网,于是我们改名叫「糯米网」,在后面我们被百度收购。

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  • 最初的页面设计

我们把所有的关键词摆出来,然后看一下有多少个词适合糯米网的网站上。

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然后我们圈出几个重点的词,并且赋予他们颜色。

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几乎把几乎所有的配色都看过之后,发现有几组配色比较好。做出这样几版网页。

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当时有一个 MSN 的新闻网站,当时我们团队的一位成员说科技风格比较好,于是我们敲定了配色,做出第一版糯米网的网页,这就是最初的糯米基调。

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  • 糯米网的一些数据展现

后面我们开始研究糯米的数据,发现 75% 的用户是女性,于是我们尽量打造女性喜爱的配色,在网页的基调上增加了更多的桃红色。并且做了一些 3D 效果的按钮,让设计感更加突出。

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  • 回顾创业初期遇到的难题

我们从最开始的每天一个 deal 变成了每天卖完一个单再卖另外一个单,将其他页面分布为各个城市,又添加了优惠券的地图,包括切换城市等很多其他功能,用最原始的方法记录数据——用前端的方法记录点击,每点击一次记录一次,就可以了解出很多用户的习惯

后来我们的页面有出了很多个版本,后面问题来了。

我们的单子越来越多,光一个北京市的就有无数的单子——根据(艾瑞⽹)调查数据显示:2011年糯米⽹的⽉均团购活动数为:1097单。这样夸张的⻚面长度可以想象底部太多的 Deal,几乎没生意,我们需要对页面进行优化。

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△ 每个单子每个占据过大,导致页面过长

后来我们有设计出了下图这种版面,用商圈分类并加入了筛选机制,减少页面过长的问题,还能引导用户定向消费。又出来新的问题——团单图无法达到美观。所以我们经历了一次又一次的改版,运用紧密的优化同时扩大了广告位、首屏幕 Deal 扩大并增加了右侧广告位和推荐位。

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△ 不断优化之后的糯米网

  • 取得了不错的成果

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第一幅图是我们当时的办公场所,一个小的会议室中,用了两个月的时间做出了糯米的网站,两个月后,发布的当天我们卖了 15 万张票。所以想跟大家说的经验是,其实不管是想创业还是想做成一个产品,需要依靠大资本的支持,需要有好的 idea 去实现,还需要好的运气。而糯米从最开始到最辉煌的时刻,中间也是经历了比较 low 的一段时间。

# Linkedln/赤兔

在 Linkedln 任职的初期,我们开始着手设计 Linkedln 子产品——赤兔。当时我为赤兔产品挑选配色的时候,想到「人中吕布,马中赤兔」,首先想到赤兔马的形象,并找了几张图片,选择图片中的配色。因为当时我们与 Linkedln 是一家公司,但服务的人群不同,所以需要选择与 Linkedln 不同的配色,然后跟着春节的 IP 出现第一版相关产品端设计。紧接着新的一年我们又跟着节日做了开屏,后面到 2017 年春节的时候我们做了一些小表情投放到 App 里去使用。

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△ 挑选赤兔配色时的参考图片

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△ 从左到右配色分别是:Linkedln、微职场、芝士、赤兔

赤兔的项目后面开始增长缓慢并且停滞,于是我们的 team 就调到了 Linkedln 的 International team,在那里主要做的工作就是下图这几个方向。当时有很多出差的机会,所以我带着 team 去各个公司比如百度/阿里/Airbnb/硅谷创新企业等参观学习他们的设计,也会邀请一些顶尖设计师来给我们做一些分享。

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  • Linkedln 的工作流程

首先设计师有一个 idea,idea 出来后放在 artdeco(google material design 的设计库),然后我们去出交互原型,交互原型使用 UI 的设计库去拼凑的实际界面,然后直接出 UI,设计完成后交给工程开发,然后 Q&A 和 design 做一些交互、设计等工作,产品上线后,我们的 research 开始调查问题,然后进到 Next Sprint 开始下一个环节。我们经常使用的工具是 sketch、artdeco、Google Drive等。

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# 印象笔记

在印象笔记的团队里工作流程与 Linkedln team 差不多,我们有一个大的 design team plan 计划表, 里面有我们进行的项目、完成的项目、需求方、需求跟进设计师等信息都在里面,另外我还准备一个页面给大家参考团队工作状况,让大家知道我们哪个设计师是产出最高的,我们在计划之内总共完成了多少产出,哪个部门提的需求最多。所以整个项目管理和流程还有所有项目的进度都有一个可视化的体现。

同时,印象笔记这家团队也是我整个工作经验中觉得最有意思的一个团队。每位设计师都习惯将自己的思路画在办公区的墙面上,最后归纳整理和输出为实际的产出目标。这种方法很有效的保证了团队的每一位 idea 的快速封存和归纳。也有效让团队设计师从多维度一起考虑设计。

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团队现在用的工具是 lingo,我们用 lingo 软件装了很多相关的素材、颜色等,与 sketch 是相互无缝对接的,我们在 lingo 里做了很多交互和分类,给大家展示一下 lingo 的界面,只要有这个工具,我们的 sketch 就可以统一并且大家不用将源文件传来传去。

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设计如何帮助业务增长的

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△ 刘尧,Duolingo 资深设计师

我先介绍一下我的工作经历,我一共有 4 段工作经历,Yahoo、Uber、摩拜单车和 Duolingo。这次演讲我主要会说摩拜和 Duolingo 的一些经验和看法。

# 设计是如何帮助业务增长的?

这个问题我觉得国内公司大体的业务流程都是一致的,首先产品经理要对业务的结果负责,背负着自己的 KPI 并产出一些产品方案去达到自己的 KPI。当方案差不多的时候会拉着设计师和研发一起实现方案,完成上线。但在国外的企业通常遵循比较线性的流程,我们当时也应用了很多,下面我来简单将 3 个案例。

  • 红包车的思路

首先是红包车,红包车的历史已经较久远了,是 2017 年 4 月份推出来的。红包车的原理是想通过产品的方法去解决每一辆车周转或利用的效率。

下图是亮马桥地铁口的情况,假设现在是工作日早上 8 点,这时大量人群从地铁里走出,他们骑着摩拜到达目的地。红点是摩拜单车,灰点是有损坏的单车。当这些人骑到目的地时,这些车很快就会散开,这时会出现很多车在一个城市的死角里,也就是如果我们不主动去干预的话很少会有人在从这个地点开始下一次骑行。

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遇到这种情况我们会把这些处于死角的车点亮为红包车,这样附近每个摩拜用户都能在地图上看到车的状态,然后通过对用户在 App 上做的引导,有效地让用户把车骑回需求更旺盛的点,从而让这些车产生二次以上骑行。红包车上线的第一周我们就达到了 500 万的量级。当然在互联网行业大家互相借鉴的速度非常快,在我们发布红包车这个产品后不到一个月的时间,我们的友商也推出了类似这样的产品。

但他们没有从运营效率的角度去考虑产品,而是更多的从用户贴补的角度打这个产品,所以当时我们被迫把产品定位从当初的提高车辆运营效率转变成拉新和订单增长的抓手。虽然这次转变还有其他原因(比如当时我们整体的算法不够,红包车的调度引导效果比较有限等)但这也是导致我们产品转型的一个原因。

  • 30 天免费骑行

第二个项目是我们在微信里做了一个裂变—— 30 天免费骑行,也就是在活动期间每个用户完成一次骑行时可以把页面分享到朋友圈或微信群,他的好友可以点进来一起瓜分这 30 天的免费骑行。每当有 10 位好友再去完成骑行时,每个人也可以分享到微信群或朋友圈去吸引更多好友瓜分免费骑行。

所以有这样特别快速的传播机制,我们活动上去后新增了 12 万的注册用户,从业务增长角度来讲的话,这个产品起到了很大的作用。

  • 小程序登录

最后一个项目是我们在微信小程序里做了一个登录,用微信一键登录摩拜小程序,省去通过手机和验证码的形式完成注册。这个功能上线之后我们从小程序注册成功率看到有 9% 的提升。

这三个案例其实都比较有效地展示了设计师是如何与产品经理协作一起帮助公司的业务做增长的,但在其中我发现了一些问题。

设计师的话流程有什么问题?

  • 流程偏流水线化,设计是缺少对业务的理解;

  • 更偏执行,对产品方案缺少想法的输出;

  • 上线后设计师本身很难收到用户的反馈;

  • 无法根据反馈进行更好的迭代。

基于产品主导的产品方案有什么问题?

  • 产品方案过度为 KPI 服务,做为设计师的话,我觉得应该是为用户的角度去思考产品,为用户发声;

  • 各扫门前雪,如果产品经理之间的沟通没有到位,很可能最终的方案有很多冲突和不一致性,会导致「各扫门前雪」的结果;

  • 对产品的宏观缺少洞察,这个问题可能不是所有公司都存在,当时因为增长的速度和资源有限,我们没有足够的精力去组建团队负责这块。这是摩拜当时的情况,UED 团队需要去担当的一部分责任。

  • 多个业务的展开如何做增长

回到红包车的项目,大家看看有没有什么问题呢?

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可能乍看没有什么大问题,所有信息都呈现在页面上,操作也比较简单。但这里涉及到多个产品经理的方案,比如负责核心体验、负责客服、负责红包车,其实他们都共享一个页面的空间,如果没有一个底层框架去约束他们的话,产品经理在出方案的时候很容易去做的思路就是去上面做叠加。

那么当这个页面有三个不同产品时还可以,但有 4 个以上时会出现问题,如果大家都需要把自己的功能有所展示的话,最后可能就是见缝插针的状态。所以在摩拜我刚刚展示了 3 个案例,我们做了很多设计驱动业务增长的工作,但有一块我觉得做的是不及格的,那就是业务的延展能力。

可能大家觉得摩拜是一个简单的开锁工具,但因为增长和运营的需求,围绕单车我们也做了很多其他方向的尝试,比如红包车、收集贴纸和线下商家引流、包括骑行导航、附近三公里生活探索、包括保险金融等都在公司内部讨论过,所以当我们设计一个新的框架的时候这些未来潜在业务都是我们需要考量的。

除了单车业务之外,摩拜内部从去年 9 月份开始就在做其它出行业务,当时与首汽一起接入了他们的首汽专车,然后在贵安新区和政府合作分时租赁骑车,包括接入滴答顺风车,还有摩拜自己的电动车等。各个不同的出行业务在摩拜平台上统一出现的时候我们也需要一个新的产品框架来承载并支持每一个业务的增长。做为设计师这些挑战还是非常大的。

首先从一个单维度的出行工具演变成出行平台,包括公司里很多战略上的变化也非常频繁,所以当时我们也需要去努力思考怎样能够设计出一个足够灵活的框架来承载公司业务上的变更。作为设计师我们也需要去了解每个业务然后基于我们的了解去制定业务框架,但在制定过程中也要了解产品经理与运营同事的需求和规划。

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回归本质来说,摩拜是以地理位置为中心的出行平台,其中涉及到两大块——地图上的某个点和地图上的某个区域。基于这种非常抽象,非常高层次的形式,我们大概制定了一个基本的交互,也就是说当我看到地图上的入口并点击它时,屏幕上方会出现与入口相关的信息。

基于这些我们对摩拜的页面做了一个应用,就是针对地图上不同的这个车的种类,进行信息卡片呈现的探索,每一个卡片里有足够的自由配置选项。这样对于每一个产品经理来讲他们也可以根据需求对卡片做一些制定化,同时在整体来看又是非常统一的。

这个也是我们当时做的交互的产品原型。当选中不同车辆的时候,也会有不同卡片展现出来不同的信息和效果。然后我们又根据地图上不同的区域和热点做了一系列的卡片的探索。下图右边是我们当时在公司里讨论,未来也会有更长远的业务探索(三公里之内的生活探索),我们在里面也用到了新的框架里的一些元素和组件,然后测试这个框架的延展性。

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通过对摩拜 App 进行重构项目,我们团队整体也提高了对产品的宏观理解,对于用户来讲也提高了体验的一致性。未来不管里面会有多少种业务,大体上这种交互信息的呈现方式是一致的,也大大降低了用户的学习成本。从公司团队的角度来讲,新的框架又是底层的平台,能够使多个业务在上面共存并且一起增长。

# 在 Duolingo 工作的一些体会与分享

刚才就是我在摩拜的一些经历和分享,当时在摩拜我觉得做得不是特别好的一点是在实验或数据采集上。

这块我觉得恰好我刚刚入职 Duolingo,我个人认为 Duolingo 做的比较好的地方,它是有数据的后台的实验的后台,然后大家可以登陆进来看到实验后台里现在所运行并且已经暂停的所有的实验。在实验里面,我们也能够看到实验的名称项目、试用用户和发布进度,这里写的是 100%,也就是实验是应用到了所有试用用户的身上,在这 100% 的用户里有 50% 的是维持现有线上的版本,另外的 50% 是我们想去测试的版本,然后对这两个版本的数据进行对比。

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当实验运行了一段时间后,我们会对核心的一些指标进行测量和对比,比如下图有测量了用户留存率的指标。然后我们能够看到在第 1 天、第 7 天、第 14 天的用户留存,实验的百分比是高于现在线上版本的。当然我们也需要去衡量多个核心指标,最后做出决定,如果实验是成功的,我们就把实验区上线,如果是失败的,就是回归到之前的版本。

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# 最后有一些想法

以上就是我今天分享的内容,最后我还有一些想法,现在有很多 95、00 后的小孩刚毕业进入设计行业,他们的学习能力和眼界可能比当时的我高很多,包括现在行业变化快,未来自己是不是有时候不太能跟得上节奏。

所以我觉得我需要退一步去想这件事情,首先我们需要看设计是什么,当然世界上关于设计的定义可能有上万种,但我在维基百科上找到我觉得比较有共鸣的一条定义:

设计是达到某个目标的路线图或战略方法,它定义了规范、计划、参数、成本、流程。这样一看这种纯设计里的美学可能只是规范里的一部分,然后以及如何在法律、政治、社会、环境和经济方面的各种各样的限制中实现该目标。其实从这个角度看设计,我们每天所做的工作只是设计范畴里面非常小的一块,但如果能够成为好的设计师,我们需要去了解去付出的方面还是很多的。

首先我觉得我们是需要跳出工作岗位的限制。比如我现在的工作岗位叫 UI 设计师,可能很多人会觉得最重要的事情就是把 UI 做好,然后去想在用户界面设计的方向怎样做一些提升。但除此之外,随着行业的成熟,网上也有了各种各样的模板和素材,下载也很方便,这些素材人们可以随便改一改然后做上线。所以很多 UI 设计师也会想是不是我的工作也很容易被替代?

我觉得风险一定会有的,而且这种风险未来会越来越大。随着各种各样的新工具出现,未来可能做产品原型、交互、动效甚至做 3D 的软件都会越来越智能,越来越简单上手,更多的人可以去操作这些软件,慢慢地去替代我们今天所做的很多事情。但是我觉得作为设计师基本功还是不能放下的,我还是需要在 2-3 个领域进行深度的钻研,但同时我们也需要去对宽度方面有所涉猎。

比如上面说的法律、政治、社会、环境和经济方面,当我们有些了解的时候,我们在设计时很多决策才能完善。我觉得工作不仅是我们一天待十几个小时的地方,它其实是我们非常宝贵的学习机会,每家公司都能让你接触到非常真实的案例,从个人角度来讲就是从真实案例中提高自己的经验。

我觉得对于业务的认知和理解往往才是我们设计师的最强大的壁垒。经验和培养出来的直觉,是很难被机器和刚毕业的小孩们替代的。只要我们不断的培养自己的宽度、广度,不断的培养自己对于业务的一些感觉,之后无论行业怎么样的演变、发展都还会有自己的一席之地。

这就是我今天分享的内容,谢谢大家。

Panel

后面是观众提问时间,我们在诸多问题中挑出几个如今设计师都关注的问题,比如未来职业规划,如何令产品走向国际化等。

#1 关于设计师未来的职业规划

问:我刚刚从美国回来,刚刚也听葛少晨老师说了一些公司的流程,就设计师来讲,应该借鉴国外的哪些流程应用到国内?比如用户增长或者体验上的优化?

葛少晨:首先我们看 Linkedln 或印象笔记的流程差异化不大,如果一定要拿国内外对比的话我觉得阿里巴巴目前走的是最正确的,作为一个设计师你应该更懂你的产品和战略。我相信如果在国外一个设计师可以全部方面都覆盖到,做一个全栈设计师。

然后通过你的问题,我拓展一下思维:国内怎么能够变成我们理解的好的方向,而不是变成美国那种方向?我觉得首先我们每个人的思维都应该转变,我们要做什么东西,要做成什么样,要达到什么目的?所以无论是设计师也好,还是产品也好,先达到这一步你才能知道你怎么做。然后再拉回到流程,我相信流程都会跟着时间变。我也相信好的流程会慢慢沉淀在每个团队都会出来的,因为每个团队有自己不同的方法。

再说到我们的团队,我觉得我们这样的团队是中西合璧的团队,就应该用中西合璧的方法。

问:我想问下葛少晨老师,如何能让自己的作品走向国际化?

葛少晨:首先要学好英语,其次是有自己的产品,能加入一个好的平台,通过多年的努力后你就了解到你要做的事是为了什么,在这个大前提下你就知道你做的任务和工作在没有经历的人看起来你的设计就是国际化,但本质我觉得都是一样的,谁能把事情做好,谁能把单子卖好,自己的履历里有项目可说,比如刚刚我说我们的百度挪移一晚上能卖 15 万张单子,我觉得这个就具备国际化,老外是做不到的也想不到的。

张晨:其实中国的国际化产品越来越多,但中国产品反哺全球的也越来越多。比如摩拜,比如阿里巴巴能把我们的产品影响到国外,把中国产品做好,其实也是走向国际化很好的路径。

问:我的情况是这样的,我自己做的产品也是海外产品,我有海外产品 2-3 年的经验,我现在需要增加一些国外的工作经历,但不知道怎样能达到这种效果。

刘尧:我说一下吧,毕竟我在硅谷做了三年半的时间,做为个人来讲我觉得很难,如果你在腾讯的设计团队里,做为团队和公司的背书还是有机会去硅谷与其他团队做一些交流的。但从个人层面来讲你不太有影响力。所以如果你有足够大的朋友圈我觉得可以通过朋友引荐一些国外的公司里的设计师做私人的沟通,个人与个人之间的沟通也能够学到很多东西。

问:一名优秀的用户体验师除了会画图还需要具备哪些技能?

葛少晨:我觉得不管是哪方面的设计师,首先要了解维度,你可以把自己当作中台,或者当做可以插任何插件的控制体。

你可以接触更多的交互,了解更美的视觉、要了解更好的产品理念、要了解未来的产品市场、了解未来投资人应该怎么去投资的方向、哪个是风口等等。所以我对全能设计师的理解是你要把自己的思维和各个维度码上,然后从这里面找到符合你的中心维度。这样的设计师是现在比较吃香的设计师。也是未来对接各个项目有更好取向,也更好转型的设计师。要多维度学习和多维度了解。

#2 印象笔记进入国内时有哪些经验可以分享?

问:因为印象笔记之前是在美国,进入中国市场后也有了一些针对中国市场的优化,中间有没有一些有价值可以分享的经验?

葛少晨:印象笔记要是具体到工作上,我们品牌更新完成后,紧接着我们的 UI 包括整个产品的架构都会重新调整,让他更符合本地化要求,更符合我们现在用户的诉求。比如我们对印象笔记 App 可能更加适合长文本工作者,所以会针对国内市场出一些新的功能,符合中国用户的产品。

#3 Canva B 端与 C 端用户的差异化及 Canva 是怎样切入市场

问:我从很早就开始关注 Canva 了,如今 Canva 进入到中国市场,我想问一下 Canva 在刚进中国市场时你们遇到了哪些设计师需要解决的问题,也就是从设计师的角度你们怎么切入市场找到更多的用户?怎样与其他竞争对手打差异化?

张晨:Canva 产品上确实有一些本地化功能,比如在 Global 层面我们更多是个人用户,但在中国个人用户的教育成本比较高,所以我们从个人和 B 端一起来,这是产品层面。如果说在设计方面,因为英文国家特别多,比如我们在做国际化的的时候,西方字母的国家或者是罗马语系的国家也比较多,对于英文的接受程度比较高,其实他们用我们 Global 的一套东西完全可以接受,但是在中国其实就是完全不一样的东西。

而且刚才您说的怎么跟其他的竞争对手打出差异化,在设计层面来说就是说各花入各眼,大家都有不同的审美情趣,我们希望能达到基本上符合大家基本审美需求的东西,而且有些东西你不能做的太高也不能太低,为什么现在大街小巷上会看到很多刚才刘尧老师说的很多花花绿绿的设计?如果我们一下把它变成种像日本种很淡雅的设计,可能我们产品虽然设计好,但是产品可能就死了。

所以说我们会取一些打分在平均值上的设计,这是第一点。第二点就是相对于其他的国内的竞争对手竞争对手来说,我们会对有更多的版权的保护。其实我们在市场没有特别大的把握可以完全打败竞争对手,但无论是集团还是产品上,我们的优势是从最根本原因出发对版权的保护和岁知识产权的尊重。所以我相信未来所有的对于知识尊重的产品会有更更加好的发展。

问:谢谢解答,还有一个问题是,Canva 有面向 C 端和 B 端,但这两种用户关心的角度也完全不一样,那么 Canva 在这两点的差异化是怎么实现的?

张晨:其实我们对 C 端用户跟 B 端用户是不一样的,我们专门有针对 B 端用户的功能,它会有替补的功能,会有权限的功能,这是对 B 端用户互动,而且对于B端用户来说我们更独特是设计的 SaaS 服务,我们希望是对品牌管理,对世界管理,对营销的受理单服务。这两个其实也有不同的入口,而且我们给用户提供更多关于设计的管理功能,而功能也是我们以后会收费的重点。

问:C 端用户和 B 端用户对他们来说各自有什么样不同的贡献?比如 B 端可能未来肯定是付费的,C 端是有些什么?是这样,就是说就是从设计方面讲,对于这两种不同类型的用户,在设计上有什么还有交互有什么不一样的?

张晨:其实我们 Global 主要的增长依靠 google 和 SEO,我们的 SEO 做的特别好,如果大家英文好的或可以搜一些「可爱的贺卡」,在谷歌上前五个都是 Canva,所以我们在中国的 C 端用户也需要在 SEO 上比如百度也好,内容也好有待加强。我们之前在设计都是针对 C 端与小 B 端(也就是小商家),对于大 B 端来说更多是是 SaaS 的工具。

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