“授权”的艺术:做得越少,成功几率越大

井岛俊一 · 2019-03-10
做好管理的第一步,就是学会授权。各司其职,才能保证公司壮大发展。

编者按:在职场中,有不少因工作表现优异而升职的人,他们在升职后迟迟无法适应新的工作岗位,工作表现也不尽人意。很多类似的案例中,这些人都是从技术型岗位提升至管理型岗位。然而,在管理型岗位上,他们仍然保留着曾经在技术型岗位上的工作习惯,如果下属工作没做好,有的人甚至会主动去帮下属做。分析他们升职后表现不如人意的原因,不难发现,他们并没有学会如何在工作中授权。这篇翻译自JotForm公司创始人Aytekin Tank题为More success by doing less: The art of delegation,告诉大家在工作中要学会授权,才能取得更大的胜利。

说到领导力,不得不提到拿破仑。拿破仑虽然出身卑微,但他后来却成为了法兰西第一帝国的皇帝,在鼎盛时期其影响范围占据大半个欧洲。

拿破仑曾经有一句名言:

如果想把事情做好,那就要亲自动手。

要想成功,首先要相信自己的能力。然而,如果凡事都亲力亲为的话,却并不太可能。所以,我们要懂得如何授权。

虽然“授权”二字看起来很简单,然而现实却是知易行难。我们总是想努力保护自己的工作。甚至有时候,我们还不太信任团队成员的工作能力;又或者,我们就是喜欢执行某项工作任务。

如果要让自己的领导力变得更加卓越、业务发展壮大,授权则是不容忽视的一个方面。只有通过授权,你才能把更多的时间专注于更重要的事务,比如,如何让公司可持续发展壮大。

在我开始创办JotForm公司的早期,我几乎每天都在处理一些支撑性的工作。后来,在我开始聘用值得我信任的人来分担一部分工作量后,我才发现自己终于能够全身心投入一些重点工作中,比如产品提升和战略调整等。

我也认识到,适当的授权,也是一门艺术。通过恰当授权,在各项工作中找到平衡,不仅可以让员工开开心心工作,还可以让顾客满意,对公司发展起着积极作用。

“授权”的艺术:做得越少,成功几率越大

图片来源:Pexels.com

授权,让自主力发挥高效作用

微软创始人比尔·盖茨曾说:

放眼下一世纪,所谓领导者即是让他人有更多自主力的人。

对管理者和员工而言,授权是一种互利共赢的工作方法。最开始,管理者需要投入一定的时间培训员工,并创建某种流程机制来监督管理员工的工作完成情况。

比如说,如果你想把客户获取这项工作授权给下属,你可能需要花一点时间和员工一起梳理这项工作。当员工开始负责这项工作后,你可以给自己设定一个提醒日程,每隔几天就定期查看员工的工作完成情况。而随着员工逐渐上手过后,这种定期查看的频率也肯定会越来越低。

正是有最开始的时间投入,管理者才能在后期有更多的时间专注于业务提升,他们才可以将其注意力从细枝末节转移至至关重大的事务上。

对员工而言,通过管理者对他们的授权,他们需要承担更多的责任,这通常也会提高其工作积极性。而工作方面的积极性,其核心就是不断地挑战各种困难,并从中不断地成长和进步。

你可能会发现,当你授权给员工后,有些员工的工作表现会超出你对他们的期望。某些情况下,甚至会出现员工展现的能力和工作成绩比管理者都好的情况。

当我授权给自己的下属后,他们通常都会按照预期目标完成相关工作。保持这样的工作习惯后,无论是对员工还是对公司而言,都是大有裨益的。

如何正确地授权

要知道如何授权,首先要确定哪些工作不值得你来做。如果你对此不了解的话,你可以在遇到以下4种情况时尝试授权:

  • 当你了解某个员工可以把这项工作做得更好时。在我自己的公司,我基本上总是能找到比我专业知识或相关经验丰富的员工。这是好事,也就是说我把他们招聘进公司是明智的选择。如果你能发现有人比你做得更快更好,要毫不犹豫地授权给他去做。

  • 当你觉得自己的时间、体力或者专注力不够时。与其让自己沉迷于工作,透支自己的体力,不如学会授权。这样,你就可以把时间、体力以及专注力应用在核心业务方面,而这些工作是只有你才能完成的。

  • 当你发现某项工作特别耗费时间时(而且也不需要过多的专业知识或技能时)。像背景调研和数据分析等项目初期需要耗费大量时间的工作,通常都可以切分成若干小任务并分派给其他人完成。等他们完成这些初期工作后,你再轻松地参与进去,检查其完成质量,并接着向下一步前进。

  • 当你发现多个重要任务都需要在短时间内完成时。很多时候,我们手头上会有重要性和紧急性都非常高的任务。与其在某个任务上拖后腿,不如将可以让其他人独立完成的项目分派出去,让自己专注于剩下的任务上。

“授权”的艺术:做得越少,成功几率越大

图片来源:Pexels.com

准备开始授权时,我建议循序渐进地向员工授权。

当我决定在工作中要学会授权时,我首先聘用了一名客户支持员工。把这个员工培训好了后,我再开始聘用新的员工组建团队。通过这种方式,避免了客户支持过程中可能出现的脱节,即便第一个聘用的员工休假或请假也不会脱节。最后,我再聘用了一个经理来管理客户支持团队,并且只在需要我的情况下才介入他们的工作,并进行相关指导。

当客户支持体系完整建立后,我就开始专注组建维护团队。最后,这些单独运转的业务部门有机结合成了整个公司的运营体系。

优秀授权者的良好习惯

微软前事务部主管史蒂文·辛诺夫斯基(Steven Sinofsky)曾说:

当你向团队授权时,你的主要工作是清晰地向其勾勒如何成功的框架,并描述具体工作目标。

如何让授权更加有效?管理者不妨在授权时向被授权对象解释为什么这项工作要分派给他。

当我们向其介绍这项工作的相关背景后,他会更加理解这项工作和公司整体目标的关联性,也会明白为什么他是执行这些工作的合适人选,从而可以让他更加有效地贯穿执行。

此外,授权也并不意味着只是把任务分派出去这个简单的动作,还要定期地进行回顾检查。否则,你不仅不知道这项工作的具体完成情况,甚至还会失去控制。

成功的授权者会定期查看工作情况并提供反馈。即便我不再负责团队管理,我仍然会定期检查相关工作,了解其工作成绩。这种“第三只眼”的存在是有利无弊的。不同的视角总是带来不一样的观点和看法,这也是保证团队成功的双保险。

懂得如何授权的管理者,能够给被授权对象营造独立完成任务的工作环境。相比于表面假象授权给员工背后的被监视感,让员工真正独立地完成工作可以让他觉得更有挑战和价值。当被真正赋予项目或任务的责任权后,大多数员工都会更有动机和热情,从而向管理者证明其工作能力。

此外,不要以为某项工作不在员工的固定职责范围内,就不考虑把这些工作授权给他做。如果员工在某项领域展现出高超技能,并且有责任心的话,不妨把这些机会给予给他,从而让他展现更多可能性。

“授权”的艺术:做得越少,成功几率越大

图片来源:Pexels.com

最后,尽量让员工参与到一些关键的决策型任务中,比如招聘或财务总结等工作。你可以邀请核心员工与你一起参与面试,并了解他们对面试者的看法。如果员工能在团队创建方面贡献自己的力量,他们会觉得更受公司关注,同时也会加倍努力。

在核心关键业务方面,你可能对授权有所顾虑,但如果你在这些方面保持开放态度,授权给(正确的)员工后,相应的回报也是非常可观的。员工工作会更加积极,而你就会有更多时间处理更重要的事情。

在我准备休三个月产假后,我觉得让公司的首席运营官全权负责公司的招聘业务。而通过对这项业务以及其他工作的授权,我没有以前休假时在家办公的经历,真正地享受了一个非常放松的产假。

多思考宏观发展,少参与和执行

授权,是一项具有挑战的工作。作为企业家和管理者,我们非常热爱商业,这也是我们开始创业的原因。

无论是写代码还是开发客户,我们总是喜欢做这些工作,让公司保持运转。然而,如果不懂得授权的话,对员工和公司成长都是有害无益的。

如果厨师自己开了餐厅,他可能还是喜欢炒菜,但为了餐厅的发展,他必须从厨房走出来。只有这样,他才能全身心投入餐厅管理和运营,从而做大做强。

授权,即意味着少参与和执行,让你从宏观方面来思考公司的发展。简言之,它可以让最优秀的人才承担更多的责任,让团队变得更加优秀,让你自己有更多的时间来处理只有你能做的事情。

随着员工和团队管理者工作更加积极和投入,你的公司也注定会砥砺前行、再创新高。

编译组出品。编辑:郝鹏程

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