未来的公司:没有考勤、没有审批、没有KPI

笔记侠 · 2018-11-22
组织如何做到自我进化?

莱卢将人类历史上的组织范式分为红外、品红、红色、琥珀色、橙色、绿色、青色七种。

中国人耳熟能详的“当好螺丝钉”“革命一块砖”,是橙色范式下“组织是机器”带来的潜意识隐喻,机器没有人情味,但指向高效率。

绿色范式注重关系甚于结果。例如在西南航空,员工要“拥抱西南航空大家庭”。但这种范式下,一旦有人滥用宽容,组织就无法有效运转。

青色组织则不同,它强调组织是一个生命系统。这不是概念先行的产物,而是在全世界各地涌现出一类自主管理的实践。

当莱卢去追踪参访时,他得出了这样的结论:

青色组织有效运行的关键是基于同侪关系的自主管理系统,它追求身心完整以及真实的组织使命,并能不断进化。

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一、为什么要做青色组织?

我们为什么要做青色组织呢?

这是基于我们的企业使命:经营美丽人生。这包括以下三个方面考虑:

第一,青色组织可以让员工经营美丽人生,依靠使命进行自主管理。

青色组织三大特征:自主管理、身心完整、使命驱动。

第二,我个人也要经营美丽人生。

因为我作为创始人,也需要经营美丽人生。中国男性的平均寿命是74岁,女性是79岁,想想看我们还有多少年吧。

第三,让企业自动化运行,成为百年企业。

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为什么青色组织可以达成这个经营美丽人生的目标呢?我们看看青色组织的原理:

1.个人工作

传统橙色组织——上级带领下级,上级控制下级。

现代青色组织——无层级,员工自主管理。

2.平行合作

传统橙色组织——部门间沟通。上级之间沟通完毕,再通知下级去执行、去对接。

现代青色组织——决策人直接对接沟通。使命驱动、自主管理,提升工作主动性。

最终让企业自主运行,自动进化,这个就是青色组织的根本原理。

二、青色组织具体做了什么?

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1.“四取消、一轮值”彻底信任员工

四取消:取消考勤、取消KPI、取消审批、自助报销。

一轮值:圈长轮值,即把原来的固定管理者取消,由圈长进行有期限的管理。

比如只能管理一个月,第二个月必须通过投票,50%的同意才可以管理,圈长不能连任。

这方面我做得非常彻底,彻底地信任员工。

2.明确角色的边界:使命、职责、管辖领域

传统组织的员工没有自我,因为他的边界总是无限地被打破,经常被老大说你要这样做、那样做。

所以,青色组织的重要环节是:一个人的管辖领域必须明确。

3.实行引导圈子进化的圆桌会流程

这是青色组织实施的一个必要条件,也是青色组织的第二个关键措施:圆桌会议流程。将所有张力在圈内自行解决,是推动组织进化的一个非常好的工具。

4.导入青色指标体系

指标不是KPI,去掉KPI不代表没有指标。所以指标的作用不是用来考核,而是引导员工努力的方向。

只有对指标的日常检视才能让组织发展壮大。

5.导入同侪反馈和同侪评估

以上措施很容易让人把自主管理解成自由工作。

但是任何没有自律的自由,都不是真正的自由,而是自由散漫。

所以在去管理化、去KPI之后如何知道员工做得好不好?如何让做得好的员工有更大的回报?

我们要导入反馈和评估机制,即相互直接评价。

举个例子。这个评估中得分最高的人是1.42,最低的人0.9,这个什么用?

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我们拿20%的个人工资作为绩效工资,相互直接打分。这是员工之间的互相评比。

这导致所有人都会非常在意别人对他的看法:为什么你给我打分打这么低?

如果一个伙伴觉得另外一个伙伴给他打分打低了,他可以发起张力(所谓张力,就是现实和理想之间的距离),然后听另外伙伴的解释,他再进行针对性的解释说明,同时他可以问对方是否修改对他的打分。

这个反馈形式可以让一个人很快进步,这是真正的目的。

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我们做评估不是为了考核他,因为你看打分0.9的这位,一个人一万工资,扣了工资的20%作为绩效,2000拿出来乘0.9等于多少?少200块。

得分最低的人其实是扣了200块。

但他200块的价值会超过2000块,为什么?

2000块是上级对下级的评价、打分,他会觉得反正我们指标这么高,你扣就扣了。

但扣了200块,代表着别人的认可,他会非常在意。

相互之间的认可与否的作用非常大,这是青色组织很重要的一招。

6.引导管理转型

青色组织无管理者,那原来管理怎么办?

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有四个解决方式:

方法1,让这些管理者成为专家,但是你必须承担起专家的职责。

专家有四大职责:

一是培训。

因为现在管理者没有了,员工其实原来都是能力很弱的,他们怎么一上来做自主管理?这就需要去培训。

二是业务支持,即平时给员工做业务支持。

但是绝对不能做决策,决策权在决策员工自己手上。如果说你在给他做决策,你还在管控。

三是战略创新。

四是流程建设。

就是说从原来所有需要管理者审批、决定的事情,现在变成只需要做支持。

方法2,做角色自行决策。

有些人没法给员工做业务支持、培训和指导,那就做决策。这就意味着专家的价值将会重新评估,他工资有可能下降。

方法3,既做专家,又做决策。这个状态是最好的。

方法4,既不做决策又无法承担专家的职责,那就流出圈子。

三、取得了什么成果?

1.员工满意度提升

取消考勤员工满意度高吗?肯定高。

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很显然这个体系满意度肯定高。以前又是要KPI,又要被考核的,他不开心。而现在的满意度比以前高出51%。

2.效率提升

效率大幅提升是什么意思?

我们取消了审批,不是说真的没审批的,而是把原来分权的费用额度大幅提升。

比如,原来2万以上的是我来审批,我们实施青色组织之后变多少,限额变成了20万, 20万以上才交给我审批。

所以我的审批现在很少,几天看一次审批文件,每层的圈长都有很高额度的资金权限,但是我个人觉得这还是可控的,应该是毫无问题的。

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可以说,任何人都可以自主报销。在他填完单子之后,不需要交给财务,扔在盒子里面,财物当天会去拿,在他审批递交的第二天下午4点钟就会进到账。

不需要财务说同不同意,先给钱再说,我们相互信任。

3.整个组织非常透明化——十年以来最大的变革,就是组织架构的变革。

青色组织确实是让整个组织的各个角色非常清楚。

一旦发现问题和张力,立即可以找到责任人。

如果这件事管辖领域不清楚或者职责不清楚,马上通过圆桌会议的张力会议,找到责任人或者明确责任人,所以是非常透明化的管理。

还有一点叫专家和伙伴角色分离,这一点很重要,使公司人力风险下降。

因为传统企业很容易产生某个老大很厉害,不爽就带着整个团队走了。现在已经没有老大了,只有专家,他只做他专家的事情,下面的员工自主管理。

如果下面员工很厉害,专家辅导不了他们,就有可能被淘汰。所以印象公司,永远不存在某个老大说把谁带走这种情况,这就避免了很大的风险。

4.从职能导向转变为业务导向

从职能导向转向业务导向,这也是我们做的一个很大改变。

我们原来的组织架构中有3000多个员工,有22个职能圈,就是一个传统的就是金字塔的模式,我们称为组织架构1.0。

但到架构2.0的时候,我们只有几个圈了,就是秋水伊人品牌圈、可可尼品牌圈,电商经营圈,然后所有的角色都支持一个圈的使命。

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这样改变的好处:

首先,品牌有最终负责人。

以前,我们之所以有这么多职能部门,是由于我们的品牌没有最终的负责人。

一个品牌总经理,至少要几百万年薪,而现在,二层圈长(相当于传统架构的品牌总经理)是轮值的,相当于任何人都可以当总经理,只要他有能力。

青色组织的导入,让我们实现十年来一直想做的变革,即每个品牌都有一个最终担当人!

我们轮值一开始是快速,一个月轮值一次,现在固定下来的是三个月轮值一次。

我觉得三个月轮值一次比较正常,如果再高于三个月的话,人家觉得又有一个固定管理者。

在自组织中还有一个圈长,圈长只行使一个职责,即管辖领域之外的事情,角色在自己的管辖领域自己说了。

以品牌为经营圈还有一个好处:费用清晰。

费用是哪个圈发生的,就纳入哪个圈,一个人在多个圈担任角色的,他的费用就分开。所以我们的阿米巴是动态的,随时可以动态看到我们圈子阿米巴利润情况。

四、经历了哪些坑?

开始的前三个月青色组织很好,员工都很自律了,都以使命为导向了。但在导入绩效评估和检视前期成果的时候,真正的问题来了,因为触及到利益问题了。

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1.第一个坑——博弈和跟风

当时我们公司有很多圈,其中有一个圈是秋水品牌下面的叫特许圈。

9月30号办公室没人值守,特许圈一共的人员30个人,结果只有5、6个人在做事情。

那天的补货订单很多,但是没人去处理,这是第一个问题。

第二个问题是,当时专家向公司提出说他们去圈里说拓展的人员少了一个,需要招一个拓展,就是助理或者文员这样角色的人。

但有一个内部评价里显示,特许圈的大部分员工认为有30%的人工作量严重不足。

在那天重新投票的时候,他们又说,我的圈里面没有人工作量不足。

这时,我发现不对了,我就知道这中间存在着博弈了。

我们开始整顿圈子。

① 自主管理的必要条件。

第一绝大部分人要自觉自律;第二,圈长要有治理能力;第三圈长要公平公正,要服众。

如果没有达到这样的必要条件,就会有有一部分人不自觉,其他人会产生博弈跟风。

这时如果圈长不公平、不公正、不制止,则会产生更多的博弈,最终圈子就乱了。

这个特许圈子乱了,我们给它三个月时间调整,由专家重新介入,重新调整。

如果圈长是尽责的,专家又做业务支持,则这个圈子最佳。

如果圈长不作为、不尽责,专家还尽责的,这个圈子就失控了;

还有一种情况是仍然专家在控制的,这就老模式,因为圈长相当于是假的,就是说圈长不作为,原来的管理者还是控制。所以我当时把他理了一下6个矩阵图(上图所示),目前来说这个圈子就在失控状态。

我当时针对这个情况做了一个调整,推出一圈的考勤政策,这是从“彻底信任”走向"防止博弈"的信任。

② 考勤政策分成两种:

第一种是继续自由工作制。例如如果你有半天内不来,不用请假,半天以上不来,比方说下午1点钟来,则需要请假。

第二种是老模式,打卡考勤,按照考勤来算工资。

老模式中如果你加班了,就可以存休,那么请假就可以按调休算。

最后选择结果,大家知道我们公司选择比例是多少吗?自由工作制与老模式的比例是6:4,我们尊重所有人的选择。

这个考勤政策推出之后,博弈就没有了。

2.第二个坑——诚信的问题

诚信出了什么问题?

我把青色组织的发展分成四个阶段,第一个混乱期,第二个重整期,第三个稳定期,第四个阶段是疲软期。

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我们公司的IT圈是第一个导入青色组织的圈。我问这一任圈长,你认为IT圈目前是处于哪个阶段?

他说我们在稳定期,整个圈子非常好。

但是IT圈出现了第一次集体造假,同侪评估大家平均都1.0分,这是一次集体的博弈和跟风。

我们这里设置的规则是打相同分的人不能高于40%。结果大家事先串通好,把分数加在一起,刚好所有人都是一分。

这个问题发现之后非常严重,我们因此修改了公司价值观,增加了一条叫诚信底线。

一厢情愿的导入青色,只是通过口号式的宣导,能让企业真正的变成青色吗?

不可能,真的不可能。

3.第三个坑——圈长是否轮值?

轮值的意义在于:让员工摆脱原管理者的控制,可以进行自主管理。

我从书中看到,很多欧洲的企业,做青色组织的时候采用了轮值的方法。只有轮值才能真正让员工觉得没有管理者。

青色组织的圈长是可以考虑下轮值,否则还是感觉换汤不换药。

但是有个问题是基础员工只关心两个需求:生存需求和安全需求。他只需要有钱就够了,其他的工作店长说了算。如果让这些人参与轮值,反而轮坏了。

秋水伊人在杭州有50多个门店,我们拿了最优秀的8个门店做试点,发现轮值之后的结果是:青色组织的门店圈和非青色组织的门店圈之间,业绩没有不同。

为什么呢?

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结果发现,在轮值中,新的圈长本身是个导购,他的能力无法去管理整个圈。

基于这样的需求,我们开始了调整,首先,五层圈不轮值,只做青色三要素。

哪三要素?使命,职责,管辖领域。

第二,圆桌会议每周必须开,我们的圆桌会议专门做了纸制卡,很大的一张A3纸给他来填。

第三,3到4层圈实施圈长轮值。

五、未来的进化的方向:

组织生命体

1.什么是生命体?

生命体是以繁殖为目的、能自发进行熵变的自我进化体系。有生命形态的独立个体就是生命体,能对外界刺激做出相应反映。

第一,它可以呼吸;第二,它需要营养物质;第三它需要排出废物;第四它需要对外界的东西作出反应;第五它可以生长繁殖。

组织作为生命体的特征是这么几个:

第一,组织是个开放系统,主动感应外部变化。

第二,组织要远离平衡态,实现自我进化,角色自主管理,形成竞争和合作。

第三,实时反馈,进行动态调整。真正的终极管理是在使命导向下的集体支持决策,这是终极目标。只有这样才能最终适应环境和在环境竞争中胜出。

第四,终极管理——彻底使命导向下的集体自制决策。

第五,最终适应环境和在环境竞争中胜出。

2.组织是一个耗散结构

企业的自组织必须符合耗散结构,这是物理学的概念,耗散结构有四个关键:开放;非平衡;反馈机制;竞争机制和协同。

这是耗散结构的整个实现。

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我们根据热力学的第二定律,任何一个物质或者是生命体,它最终一定会灭亡。

我们不要抱着美好的幻想,认为员工会自动变成自主管理。团队一定会出现熵增,只有圈长治理才能用来冲抵熵增,才能形成团队的耗散结构。

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我们在第三个月的时候才发现,我们搞了这么久青色组织,其实都是花拳绣腿。所以我们第四个月醒悟过来,要把这个组织变成一个生命体,首先就需要引入一些生命体的概念。

我们原来的自主管理是让员工仍然按使命和职责来做,但大部分员工仍然处在被动接受任务的模式,没有主动的承担职责,这是第一个问题。

第二是,还有一些管理者没有真正变专家,对圈长无培训、无业务支持等等,其实还是维持着原来的旧的平衡。

耗散结构说:我们不能把一个组织维持在旧的平衡里面,要打破平衡态。

前面我基本上只制定一些青色规则,我不再插手具体管理,结果我发现组织在博弈,不诚信成风。

所以我必须动手,自上而下地驱使管理者真正转型成专家,对圈子贡献价值。

我每周一做一件事情,检视管理者的上周计划,看他是不是真正在做支持圈子的业务成长,是不是真正在做专家的支持。如果做不到,我就开始从上而下进行改变,没有很好的组织环境,是搞不定自下而上的管理的。

这个时候必须自上而下和自下而上一起来才可以。

自上而下的就是对圈子部分在博弈的角色进行强制清除,让圈子朝向自律、自主管理方向进化。

只有这个环境出来了,才有可能自下而上地通过青色组织,来激发圈子,推动圈子进化。

作为创始人必须要给这个圈子建立一个很好的环境,它才有可能进化。

最后,我要把组织生命体理论加入到印象企业的新抱负中。

从原来的企业使命“经营美丽人生”,变成“经营更美丽的人生”。

有人认为,差不多就好了,也是经营美丽人生。不可以!我们要更美丽。

同时,我们还要将原来的“健康生活、快乐工作、挑战自我、满意客户、成就员工、造福社会”改成“让员工更有成就感、让顾客更有满意度、让企业更有竞争力、让社会更有正义性。”

最后一个就是价值观。

原来我们的很多冠冕堂皇的话全部去掉,原来我的价值观还不是橙色的,是绿色的,你看“当责,信任,共赢,活出真我,创造可能性”,听起来都很好听,很美好的词。

最后变成跟生命体一样“诚信底线,感应变化,平等竞合,成果导向。”

六、个人总结

第一、文化是青色组织的底层架构,青色组织解决不了文化的问题,我个人有很深的体会。

文化就是创始人文化,是青色组织实施成功的必要条件,没有文化对应的支撑,我认为青色组织基本上不会成功。

第二、青色组织不是企业成功的必要条件,它是一个充分条件。它一定可以让员工和企业主更加经营更美好的人生,可以更好做自己。

我可以跟大家说切身体会。

我们公司的员工现在非常开心,因为他可以做自己,没有人去管控,他用自己使命去做,所以这个企业可以更久。

第三、关于生命意义、人生意义。

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人的一生都在追求确定性和安全感,这就是一切痛苦的来源。

管理者为什么还要去控制员工,让企业变成橙色的原因,就是他在追求安全感和确定性,也是人生最大的悲剧。

不确定性是世界的本质和常态,没有明天也许才能活到明天,当下可能就是最好的人生意义。

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