顶级的产品运营长什么样?

曲晓音 · 2018-11-14
前Facebook产品经理、现字节跳动产品负责人给你带来的运营干货。

编者按:本文来自微信公众号“曲晓音”,作者 Ming。36氪经授权转载。

Facebook五年,做过分析师、产品经理;参与过广告客户端、广告主增长、相册app、视频创作者增长、用户增长产品团队;现在字节跳动负责一个面向国外的2C产品。写出此文分享一下自己的见解,肯定不能代表所有产品团队类型。

顶级的产品运营长什么样?

和“运营”的初次接触

在硅谷时,隔着一个太平洋,经常会听到“国内产品重运营”,“运营驱动”,“美国公司不会运营”等判断。运营用英文直译是Operations,而在FB这几年,真的没有听说过Product Operations这个职位。这几年读过几篇文章比如《为什么硅谷没有运营团队》,具体内容记不住,大意是,硅谷公司重技术和可规模化(scalability)在加上人力贵,不舍得用一个团队的人来“运营”产品。

当时对我来说,这个解释好像很有道理,但是在不知道运营到底是干什么之前,这个解释还是有些空洞。我不觉得国内公司就不在乎效率,不在乎scalability,所以对“什么是运营””美国公司为什么没有运营“一直也没有更好的认识。

到新公司的第一天,团队leader就带着我去给各个合作岗位打了个招呼,当然其中就包括“运营负责人”。她第一天就全面地给我介绍了团队各个岗位的情况、产品历史和演化的来龙去脉,全身散发着一种大内总管的气质。这种主人翁精神硅谷各大厂也就只对产品核心成员有要求(比如PM,engineer, designer, data scientist, researcher)。一个做“operations”的为啥也这么鸡血?带着一身的疑问,我开始了跟运营团队的紧密合作。

三个月过去我似乎明白了点儿,我发现虽然硅谷的公司没有‘产品运营’一职,但其实无分中外,运营无处不在:负责过一个产品end-to-end的创业或者小团队,对”运营“一定不会陌生;而在大厂,并不是没有运营,而是为了追求分工的效率,运营已被打乱入各个不同的团队了。正因为被打入了各个不同的细分团队,他们不再具有那么强的主人翁精神。

我们不谈岗位,先看看一个产品是如何炼成的:

Step 1

市场调研,发现市场机会,敲定一个方向

  • 在大厂,一般都不存在『方向性』的决策,要么vp们已经定好了,要么大厂已经打下了一块天地,在这块天地里发现小的能优化空间就好:把camera做好一点,把登录做好,加一个付费项目。

  • 在小团队,这应该是最难的一个地方了,资源有限,只能把所有鸡蛋放在不多的几个篮子里,风险极大。所以这哪里是仅PM关心的事情,是所有团队成员都需要关心的事情。

Step 2

一些靠谱的解决方案,可以是新app可以是app里加个新功能/新入口,然后开始设计开发

  • 这个是很多硅谷大厂3-5年工作经验的产品经理集中打工的地方。

  • 小团队里差不多,不过国内会分得更细,有『客户端产品经理』专门负责客户端功能和交互,『策略产品经理』负责推送,内容评审,用户评级,推送策略等等。

Step 3

冷启动

  • 这个往往意味着冷启动流量,很多大厂有着现成的流量,所以不需要太思考这个问题,因为要么有一套现有流程,要么VP应该已经想好了。比如从现有产品加入口导量,要么用钱砸等等。

  • 小团队的方法就太五花八门了: 线下活动,全员出动人肉拉新,跑去竞品上单独拉新头部用户,自己去各大相关论坛发帖子等等。

Step 4

迭代失败

  • 用户反馈,看数据,看用户行为,如果解决方案不好,回到step 2。

Step 5

迭代成功

  • 发现用户喜欢的地方,穷追猛打把用户喜欢的内容做更好,交互做更屌,功能更全;发现用户不喜欢的,了解原因,打压需要打压的,无视无关痛痒的。

Step 6

验证方向

  • 解决方案全试过一遍,市场反馈不好,回到Step 1。

运营到底做什么

我对产品经理的定位一直都是“CEO/General Manager of the product”,TA的职责是为产品的成功找准方向,充分验证自己的假设并确保执行落地,控制风险、最早识别方向性错误并调整战略 ,贯穿了整个Step 1-6。在大厂,这个定位没啥问题,每个职责都有人一起帮忙分担(请看下图,点击可放大)。不过到了小团队,这个定位就有点问题了,因为没有那么多分工了。

顶级的产品运营长什么样?

据我了解,不同的团队确实组织安排也不一样,给大家介绍一下在我的团队里运营是怎样的一个存在:

顶级的产品运营长什么样?

问题来了,他们具体做什么呢?展开说一下:

顶级的产品运营长什么样?

运营人员有这么强的专业知识能胜任这么多专业领域吗?有些事情,有专业知识固然重要,实在没那么多资源,现场学也能凑合用!举个例子,用户调研在大厂几乎都是PhD,我们厂其实也有专门的用户调研组,可是他们太忙,需求太多,很多快节奏的需求没办法落地。

用户调研嘛,没那么多rocket science,多接触用户不就好了。我们运营团队的调研93后小姐姐硕士研究生刚毕业。我估计她第一次去采访用户也很懵逼,入职不到3个月她应该已经亲自主持采访了几十个用户,或者潜在用户,看过无数的竞品对比了。我们经常讨论,互相给反馈,只要能拿到团队能改进产品的用户insights,就好了。把market research交给她,我很放心。

每一支运营团队都这样吗?

我敢肯定不是。看了表格里要做的这么多事情,我相信有一个问题就是,运营做这么多事情需要产品经理干嘛?这个问题问得不对。最开始就说了,我们思考的角度应该是怎么样能把产品做好,落地,验证,迭代做得更好。至于什么岗位,那真的是大厂才需要思考的问题(PMM? Research? Marketing?)。

我不怀疑,如果一只小团队做大了,会出现marketing、内容审核、产品质量监控等独立团队,但是目前的组织架构中的“运营”一职让这所有事情都集中在了一起,大家容易统一目标,了解最新的变动,灵活性高,随时能填满一个产品需要运作时碰到的任何空白,这就是做产品的团队最向往的境界。为了达到这样的理想境界,拥有一支“万能的”运营团队太重要了。至于这些事情为啥不是产品经理来做,who cares?我经常跟运营负责人说,你就是产品负责人。

总结一下

美国公司不是没有”运营“。参加过创业公司的人一定知道,ceo也需要上门推销,创始人也需要一起去跟用户调研,程序员也跟着一起刷榜,他们做的都是“运营”。在大厂,这个职位“消失”了,但”运营“却无所不在。运营,其实说白了是一个为了产品成功啥都愿意上的人:他们学sql,会做banner设计图,会制作问卷。有些技能哪怕是短时间内学不会,比如写code,如果需要,我相信我的运营团队也会上(我也会!)

“运营”在不同公司/团队的定位一定不一样:滴滴的运营需要解决很多线下的问题,今日头条app的运营需要关注每天的要闻,然后人工筛选推送最新最好的信息给用户,游戏的运营需要更好地照顾好付费用户等等等等。这不是一个简单的分工,也不是一句“重运营”、“人力便宜”就能解释的存在。

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