对下属最好的奖励方式,就是信任和放权

冯七七 · 2018-08-17
如何有效激励团队?

编者按:微型管理弊病多多,与其规定员工如何做,不如给员工以选择的自由和权力,从内而生的动机才最为持久有益。本文作者Gustavo Razzetti是Liberationist咨询公司的CEO,在文中,他总结了工作场合中给员工自治权带来的益处,并且为那些想要构建高效团队的管理者出了一些建议。

 “太上,下知有之。其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之。”

——老子《道德经》

微观管理随处可见——研究表明,79%人受其辖制。但是并不是人们的控制需求促进了该行为,而是人们的生存需求。我们生存在相互联系又各司其职的社会中,员工想要自治权,而几乎一半的受访高管承认自己非常渴求权力,这两者互不相容。但这并不会让他们成为传统意义上的微观管理者——时时事事都监督并控制下属,他们只是想员工可以把他们看作是专家或者权威人士。员工们需要自治,这给那些高管们造成了危机,他们觉得自己的专业技能和权威不再被需要。

所以高管们下放的是任务,而不一定是权力。团队有自己的项目,但是最终还是要等待大boss做最后的决定。这种策略有一定的代价——员工们需要等待绿灯,而不是自主向前推进项目,而在这等待的过程中,他们的兴奋感和干劲就消失了。

除此之外,许多公司通过要求员工按具体方式做某事,对他们实行非直接的微观管理。怎么做似乎比做什么更重要——个中缘由通常员工(以及高管)都不是很清楚。

微观管理无法使公司扩大规模。如果组织想要做大做强,更加灵活,赋予员工掌控的权力是至关重要的。

自治的益处

自治是微观管理的对立面。——Joan F. Cheverie

自治是我们想要有选择的愿望,是我们在管理自己的行动时的一种感觉。这不仅仅是有选择的能力——而是在于创造多种选项。正如Quartz上的这篇文章提到的,工作中感情受到的压制,即使金钱也很难消除。

当工作场所允许自治:

  • 人们会觉得更有价值:对如何做某件事有发言权,会给人们一种归属感——员工会更有干劲,而不是单纯处理业务。

  • 会减轻负面情绪:科罗拉多大学的神经科学家Steven Maier发现,当我们有掌控权时,会更容易处理我们的情绪。我们无法控制的压力因素比我们认为自己可以控制的压力因素更具破坏性。

  • 会使这项工作更具吸引力:正如Melissa Dahl在《纽约杂志》上报道的一项研究中提到的:“比起给他们更多影响力的工作,人们更愿意接受给他们更多自治权的工作,后者的可能性是前者的2.5倍。”

  • 会提高忠诚度:Harry E. Chambers 在《不听我的就滚蛋——微观管理生存指南/My Way or the Highway: The Micromanagement Survival Guide》一书中提到,当人们有掌控权时,就会感觉到动力十足。

  • 会提高生产力:研究表明,自治会提高员工效率。

自治会促进员工担责(反之亦然)

掌控的对立面不是“完全独立”。小孩是完全依赖的;而青少年想要完全的独立。二者之间的平衡在于相互依赖。成年人看重自治,但是他们同样看重他人;自治不是完全的独立,而是提高团队绩效的集体思维。

不了解自治和独立之间的关键区别会使管理者害怕下放权力。他们会将“自由”和低绩效以及不负责联系起来。尽管听起来有违直觉,但是真正的自治会将自由和责任同时扩大。

为了让管理者和员工看清这一点,我们必须重塑工作中的奖励机制。我们需要摒弃“胡萝卜加大棒”法,转而投向内在激励法。正如Daniel Pink在《激励/Drive》一书中提到的,我们必须关注三个因素:自治、掌控和目标。Pink解释道,我们的大脑本身就是自我指挥的。我们不愿意让别人告诉我们怎么去做,而想要掌控感。我们需要让自己觉得自己对于任务(做什么)、时间(何时做)、团队(与谁做)以及技巧(如何做)有自治权。举个例子来说,音乐网站Spotify就是由几个小的功能交叉的团队Squads组成——每个团队都有权决定建什么,如何建以及如何合作。

自治和担责不是需要平衡的对立面。人们拥有更多的自治权也会对自己和他人更负责,这是一种良性循环。

归属感提高人们的责任感

优秀的领导者不想要人们的注意力,他们会将这种注意力为己所用,以增强团结,加强使命感。——Seth Godin

我们都是社会动物,我们的文化是由所属的群体或者部落塑造而成。在《部落/Tribes》一书中,Seth Godin将“部落”定义为拥有共同兴趣爱好和沟通风格的一群人。一个部落中的成员因为彼此、领导以及观点互相关联。

优秀的团队就像部落一样。人们想要与领导以及观点发生联系——他们想要加入某项任务,而不仅仅是某个工作。人们想要彼此间的关联,想要成长。他们想对更大的事情负责,而不仅仅是自己。

当团队像部落一样行动时,他们成功的几率就大大增加了。他们更为紧密,也更为灵活,更会招到新人,并让新人融入团体。对于那些达不到标准的应聘者,他们一眼就能辨认出,也更知道如何拒绝。

Spotify的Squads自己定义任务,自己发展目标,确定如何工作——他们是全权负责的部落

Godin认为优秀的领导力就体现在他可以为部落的形成和繁荣创造条件:“领导可以将大家共同的兴趣爱好转化为目标,让大家充满激情并想要改变,从而提高部落和成员的效率;会提供工具密切成员间的联系;利用部落本身去自我成长,并吸取更多成员。”

当一个团队成为一个部落,领导的角色不会丧失其重要性——而是变得更加有意义。

着手去做

管理人员如何引入新挑战或者开展新项目,有可能鼓励自治的出现,也有可能阻碍自治的实施——看法跟现实一样重要。

下面是一些小建议,给那些想要推动构建强大、自治的部落的管理者们:

  • 意识到自己的工作是领导员工,而不是管理任务。你必须得通过他人来完成某项任务。

  • 由小起步。承诺给员工完全的自治权,却又在“自由度”上大打折扣不仅会事与愿违,还会损蚀信任。意外惊喜总比夸大其词好得多。

  • 将你的期望“明码标价”。对于每一个项目,清楚你要达成的目标以及参与的规则。任务是什么?团队要承担多少责任?在某些阶段是否要向你汇报工作?如果你有疑虑或者担忧,也要跟你的团队分享。员工期望自己的领导能坦诚相对,而不是完美无缺。

  • 要有耐心。一个团队要想变成高效能的部落需要时间。当人们手握更多权力时,他们有时会变成“独裁者”——慢慢地,他们会找到平衡。在旅程之初,要对混乱的场景做好心理准备。

  • 把犯错误当作是学习的机会。为了探索“过河的新方法”,人们一定会犯错,因此,要有将错误变成教训的习惯。在WD-40,错误被称作是“学习的时刻”——可以是积极的,也可以是消极的,但是绝对不要看作是不好的。员工开诚布公地分享自己的错误,因为他们知道,错误犯了再改,但是你学到的会一直在你的心底。

  • 推进集体自治。让人们有自由发言和选择的自由,并不意味他们可以为所欲为;是要去做那些为部落好的事情,而不是为某个人好的事情。

  • 关注任务。下放权力,做出改变,就要把想取得的成果具体化,让某个团队负责,让他们设计一条去往目的地的路。挑战你的团队,让他们自己找到过河的路,而不是让他们建一座桥。

  • 关注担责,不要仅仅是关注目标。自治和担责是一个硬币的两面。对每一个角色的期望都要清晰,并且与所享有的自治相符。在Holacary这个自我管理的实践中,担责通常与现在进行时态连用,表明这是持续进行的活动,而不是只有一次的项目或者行动。

  • 确定期望值。清晰是很重要的。向你的团队传授自治的力量以及如何在组织中实行自治。最重要的是,关注为什么:你想要取得什么?

  • 简化规则。绝大部分的组织都是在微观管理的思维模式制定的政策。仔细研究下员工手册和会议上提到的不成文的规定,你就会发现这点。除非获得允许,不然所有的事情都是被禁止的吗?还是除非被禁止,不然所有的事情都是被允许的?通用汽车公司的CEO将公司的着装要求就概括为四个字:应时应景。

  • 团队全程参与。自上而下推进自治就很讽刺了。你的团队应当从头参与,尤其是设置期望目标、阐明需要修复的问题以及参照理想结果时。早期的参与不仅会最大限度减小抵抗、消除不和,还会增强归属感。

自治比金钱更为有益。人们想要参与到某项任务并成为部落中的一部分,不用别人告诉他去工作了,他们自己就会成为行动的源泉。

对权力放手可能会让许多领导焦躁不安,但是微观管理才是真正阻碍组织发挥潜力的黑手。它无法测度,正如在你的公司实行自治一样,没有通用的方法,没有一套普适的方法可以构建一个强壮、灵活、高能的部落,每个公司都要探索自己的路。

原文链接:https://medium.com/s/story/autonomy-is-the-biggest-reward-your-team-can-get-248676be71c1

编译组出品。编辑:郝鹏程

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