智氪研究 | 巨头如何做战略投资?以蚂蚁金服为例

刘一鸣 · 2018-07-17
大公司应该如何做战略投资?

核心提示:

本文将按战略投资的“四力模型”——战略(Strategy)与财务(Financial)、紧密(Tight)与松散(Loose),来分析蚂蚁的驱动型投资、生态型投资、潜力型投资,由于蚂蚁的纯财务型投资较少,这里对此维度不做探讨:

  • 驱动型投资:公司战略及主营业务,与投资部有紧密联系,这一直是战投的核心功能之一。

  • 生态型投资:公司仍然出于战略考虑进行投资,但其目的并非直接拉动主营业务,而在于“互补”——通过一个产品让用户想要另一个,即通过风险投资来刺激整个生态的发展,通过产业链环节的上下游来带动公司主业的发展,其战略性收益可以弥补投资上的财务风险。

  • 潜力型投资:公司的回报来自于战略选择权,它无需与现有战略紧密绑定,而是让企业在市场环境的残酷变化中,确保潜在的颠覆性机会出现在自己的视野中,并尽早与之产生关联。

智氪研究资深分析师 | 刘一鸣

参考加州大学伯克利分校Haas商学院教授Henry William Chesbrough提出的理论框架,企业战略投资(CVC,Corporate Venture Capital)可以通过两个维度来建立坐标系——按对投资收益率的不同要求来划分的战略(Strategy)与财务(Financial)、按与自身业务结合的程度来划分的紧密(Tight)与松散(Loose),大多数投资都会落在这个坐标系中。

四种战投的类型可被分为:高度配合战略方向且能够使主营业务增长的驱动型投资、符合战略方向但并不直接带动主业的生态型投资、因探索业务边界和技术前景而进行的潜力型投资、仅追求财务回报的财务型投资

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我认为所有战投都可以按照“四力模型”来构建分析框架

我们将按这个框架来逐一分析蚂蚁金服的驱动型投资、生态型投资和潜力型投资,由于蚂蚁的纯财务型投资较少,这里对此维度不做探讨。

聚焦金融主航道——2016年前的“驱动型投资”

蚂蚁金服战略投资部创立于7年前,那时蚂蚁金服还未成立,仍以支付宝为主在阿里体系内运营。时任支付宝CFO的井贤栋认为需要关注投资,由阿里投资部和B2B部门各推荐了人选,由井贤栋带队组成了最初的班子。

蚂蚁投资的第一个案子,便是为主业增长而投的“驱动型投资”。“驱动型投资”的特点在于,公司战略及主营业务,与投资部有紧密联系,这一直是战投的核心功能之一。

2011年的第三方支付行业正处于早期“绑卡”阶段,大量客户需要在支付宝上绑定银行卡或信用卡,但因为卡号很长,很多用户没有耐心输入。支付宝团队想出用拍照功能将卡号识别出来,这项技术现在看起来很简单,但在2011年国内缺乏成熟的图像识别技术,特别是信用卡亮闪闪的材质导致经常有反光,识别率偏低。

此时,蚂蚁的战投团队接触了上海的一个高校团队,他们成功开发出了一项领先的图像识别技术,蚂蚁便收购了这项技术。同时期,蚂蚁还为了支付宝“咻一咻”功能,收购了一个高频声音识别团队。这些技术几经打磨后,都带动了支付宝的业务增长。

2013年3月,阿里刚宣布将以支付宝为主体筹建小微金融服务集团,即蚂蚁金服的前身。彼时蚂蚁唯一核心的业务就是担保交易工具支付宝,但用户在支付宝里的余额没有去处,大量资金沉淀其中,当时的支付宝缺乏金融体系内的牌照与相关金融能力,还没有找到切实可行的商业模式。

2014年10月蚂蚁金服正式成立。在蚂蚁金服刚独立的前后两年中,战投思路非常明确,即围绕金融主航道,通过投资来进入需要牌照的行业试验田,包括近期蚂蚁转型金融科技所做的投资,这些都属于“驱动型投资”。

2013年10月,蚂蚁金服以11.8亿元人民币认购天弘基金管理有限公司2.623亿元的注册资本,持51%股份,成为天弘基金最大控股股东。天弘基金的余额宝为支付宝盘活资金起到了关键作用,日后也成为蚂蚁金服理财业务板块的核心支柱。天弘基金亦是蚂蚁金服在未正式成立之前,做过的两起重要对外投资之一,蚂蚁金服是明确的控股策略。

另一项则是蚂蚁2014年4月对恒生电子(600570.SH)的投资。恒生电子是中国最大的面向金融行业的IT解决方案提供商,金融机构的IT系统早期很多是恒生电子开发的,蚂蚁成为恒生电子第一大股东,正如当初阿里围绕淘宝的布局,今天来看最有价值的就是阿里巴巴对淘宝底层基础设施的布局。如今恒生在降低聚源和数米基金网的主导权后,已经很清晰地聚焦于金融机构专业平台发展,产品布局和路线没有偏颇。

对于驱动型投资,哈佛商学院案例中曾列举了Agilent Technologies的例子,这家成立于1999年的高科技公司,创建了一个投资业务,投资于三个战略领域——生命科学、无线通信和光通信,Agilent确定这三块业务是其发展的关键。

公司投资部门与业务部门密切合作,共享信息、确定投资机会,并将投资组合公司与自身的战略联系起来。Agilent曾投资了一家制造无线射频设备的创业公司,这是Agilent预备开发的产品领域。如果这项投资获得成功,Agilent未来的业务将受益;如果失败,Agilent将获得如何在该项早期业务中避免陷阱的宝贵建议。

与Agilent类似,蚂蚁金服在2014年确立了以科技服务金融的定位,这是业务发展的关键,于是在该领域做出了一系列投资:

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36氪记者刘一鸣根据Bloomberg、wind的数据分析整理

“在这一阶段,蚂蚁主力在打造自身金融与科技的能力,以及鉴于金融行业的特殊性,谋求一些牌照作为试验田。”纪纲说。

另一方面,蚂蚁在全球投资于本地钱包的计划,也是驱动型投资的典型范例,这有助于形成以支付宝为主的全球收付网络,进而增强蚂蚁金服的支付及相关业务。

蚂蚁自2015年开始,在全球范围内投资了9个本地版“支付宝钱包”,例如印度的Paytm、泰国的AscendMoney、菲律宾的Mynt、韩国的Kaokao Pay等。

中信证券分析,借鉴支付宝自身成长路径,成熟的流量导入对于前期发展非常重要。通过将前期用户及商户教育交给合作伙伴,大大缩短前期合作沟通时间,避免自身过高的投入成本。

目前境外支付推动较快的是中国人出境游,但中国人作为游客的交易量,和本地电子钱包的潜力相差极大,即便把出境游的支付订单全部吃下,占当地移动支付市场也就1%而已。

在海外搜索投资标的由战投部负责。在选择地域时,蚂蚁主要看两个曲线的焦点,第一根是智能手机的覆盖率,因为支付宝的运营经验都需要借助手机这个载体。第二根是这个国家的unbanked people(未获银行服务的人数),如果今天直接杀到欧美去,虽然智能设备覆盖率够高,但金融服务已经很完善了。所以当这两条曲线相交时,意味着一个国家本身的金融基础设施正在完善的过程中,且智能设备的覆盖率已经上来了,这是最好的机会,因为可以让很多人的第一个金融账户直接长在移动支付上。

“印度就是典型的例子,金融覆盖率不高,但智能手机覆盖率在迅速增长,这个时间段电子钱包推的最快。”纪纲说。目前全球排名前二的移动支付商为支付宝和微信支付,第三名为印度的Paytm,第四名才是曾经的“老大哥”PayPal。

值得注意的是,这些海外的战略投资或合资公司,蚂蚁金服都是少数股权投资,如何保证与这些项目的协同性,是蚂蚁做境外投资所需要面对的重要课题。因为蚂蚁对全球收、全球付的战略愿景比较大,其投资及扶持的公司有可能成为当地最大的电子钱包,如果是控股型投资,当地的监管压力会很大。

“技术赋能是我们在投资这些本地钱包时最重要的考量因素,只有彼此真正需要,才会有真正的协同。”纪纲说。

中信证券分析,大部分国家对于外资持股支付机构较为谨慎,如印度官方对Paytm资方控股比例有所限制,并要求数据必须留在当地;印尼要求外资不能控股,占股不得超过15%。蚂蚁聚焦于商业模式和技术输出,不参与底层数据运营,而是对具体垂直领域技术提供系统支持。如印度多数人使用廉价低端机,流量使用较少,网络稳定程度远不如中国。相应的Paytm应用内存占用小,流量耗费少,支付步骤极简。支付宝向Paytm开放SaaS和应用层,包含风控、防欺诈、反洗钱、数据分析等基础能力技术平台,允许Paytm进行修改并实现本地定制化。

不过,尽管驱动型投资可以推动企业战略,但可实现的目标是有限的。当公司想实现横向扩张或探索新机会时,它就不应该依赖于驱动型投资。

拉开战线——2016年后的“生态型投资”

“当蚂蚁围绕金融科技的能力长出来之后,2016年内部开始讨论蚂蚁的战略和投资未来往哪个方向走。那时候开始提Fintech概念,不管是金融能力还是技术能力,都应该应用到更广阔的地方去,公司从战略上开始重视场景,投资上也需要做一些加强。”纪纲对36氪说。

2016年之后,蚂蚁做了一系列“生态型投资”。生态型投资的特点在于,公司仍然出于战略考虑进行投资,但其目的并非直接拉动主营业务,而在于“互补”——通过一个产品让用户想要另一个,即通过风险投资来刺激整个生态的发展,通过产业链环节的上下游来带动公司主业的发展。

据哈佛商学院案例,英特尔投资是这家半导体巨头旗下的投资基金,它早在20世纪90年代CVC流行之前,就投资了数百家初创企业以生产互补产品,并从中受益。这些生产视频和音频软、硬件的初创公司,都需要更加强大的微处理器,从而刺激英特尔芯片的销量,还可以获得行业标准制定的话语权。

生态型投资甚至不要求公司与被投企业之间有多么紧密的协同,也不要求有多么高额的财务回报,毕竟这些投资组合间接带动了主业,其战略性收益可以弥补投资上的风险。

“我们细致研究了支付宝的成长轨迹,支付宝当时最大的场景就是淘宝。我们基于这样的逻辑投资了一个车的场景(大搜车),然后一个一个场景去看,其中哪些是未来蚂蚁的金融和科技能力可以服务到的,包括租房、旅游等等。”纪纲说。

对互联网项目的投资亦是纪纲所擅长的领域,他此前在阿里集团B2B、无线事业部、阿里云都工作过,后负责阿里战略投资部,专注于移动互联网的投资,并非金融。

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36氪记者刘一鸣根据Bloomberg、wind的数据分析整理

“仅是支付工具,无法产生足够的用户黏性。”一位蚂蚁金服人士曾对36氪说,支付宝在尝试变 成“线下淘宝”,即生活服务类平台,包括餐饮、娱乐、生活服务等商户都可以直接接入支付宝。

“衣食住行”是消费的四大支柱,其中“食”和“行”频次最高,是兵家必争之地。蚂蚁金服曾密集进行了一系列针对消费场景的投资,包括联合阿里巴巴投资饿了么(2016年4月),以及投资互联网售票平台淘票票(2016年5月),其中滴滴出行与淘票票出现在支付宝9.9版本的首页入口中。

除了直接投资场景外,蚂蚁还投了一系列比场景更底层的SaaS型公司。“场景型公司直接服务于C端,单个公司切下的市场蛋糕有限,但服务小B的SaaS型公司,是在横切整个细分市场。”纪纲说,蚂蚁投资八爪鱼、校宝在线等公司,都是基于这个逻辑,“蚂蚁想赋能这些小B,有些细分行业的小B尽管只有几十万量级,但没有这个抓手也不行。”

这些投资与蚂蚁金服的主营业务看似无关,但其首要意义在于布局场景,以此带动主营业务的增长。基于社交关系链的微信支付,以红包场景切入,后续和滴滴打车、大众点评、京东合作,添加出行、饮食、购物等丰富支付场景,给支付宝带来了巨大的危机感。

生态型投资的另一种范式,是当公司拥有某一领域的底层能力时,针对这一领域进行赛道式投资。“如果真的打造出某一行业独一无二的能力,那肯定希望大家都用到我们的服务,这是思考的出发点。”纪纲说,他认为赛道式投资越来越成为可能。

苹果公司就曾用这种投资方法来激发其iOS生态。据哈佛大学商学院投资银行学教授Josh Lerner的研究,一个成功案例就是iFund,这家风险投资基金得到了苹果公司的支持。当时iPhone刚刚放开给外部开发人员,他们可以在iOS生态上开发App。这个耗资1亿美元的基金,专门用于投资这些刚刚兴起的App开发公司。

通过这种方式,苹果公司为其新iOS生态迅速构建了大量应用程序,并且花费很少,因为很多风投都在跟进。而苹果昔日的竞争对手诺基亚,在推广其Symbian系统时避开了这种做法,事实证明并不成功。

蚂蚁对信用租赁领域的投资正在效仿iFund的方式。蚂蚁金服于近期围绕信用租赁赛道,共投资了十几家公司,从天使轮到E轮都有,包括领投了科技数码试用租赁平台“探物”数千万人民币的天使轮融资、旅行装备短租平台“内啥”数千万人民币的A+轮融资。另外还有几家3C数码、图书租赁、长短租公寓的创业公司,这些公司的产品都在芝麻信用内的“信用生活”频道中上线。

“这就像往信用租赁这个赛道投一个火苗,因为有太多行业可以引入信用租赁,我们想让更多创业者和资金看到租赁经济的可能性。”纪纲说。在这些投资案例中,蚂蚁不追求控股,均为少数股权投资,甚至不需要追求这些投资的财务回报,战略利益至上。

不过生态型投资也有局限性,首先它只有巨头公司才可使用,因为只有他们才能刺激大部分的市场增长;其次它的功能往往是高筑墙和广积粮,而非进攻。第三,当发起者发展其生态系统时,它也在为竞争对手增加市场。在互联网这个瞬息万变且竞争激烈的市场中,CVC必须寻找更为有效的进攻武器。

探索未来与寻找颠覆性技术——贯穿前后的“潜力型投资”

无论是BAT还是TMD(今日头条、美团、滴滴),当他们以颠覆者的姿态胜出,开始享受胜利果实时,他们都会开始产生被颠覆的恐惧,因为技术迭代越来越快,新的机会也不会通过市场调查问卷收集到。

“潜力型投资”的回报来自于战略选择权,它无需与现有战略紧密绑定,而是让企业在市场环境的残酷变化中,确保潜在的颠覆性机会出现在自己的视野中,并尽早与之产生关联。

据哈佛大学商学院投资银行学教授Josh Lerner的研究,在20世纪80年代,集成电路制造商正在寻求硅的替代方案(硅是主导芯片技术的基础),硅芯片专家ADI公司创建了一个投资竞争技术的风险投资基金,其目标是以相对低的成本收集战略信息。

ADI的投资组合表现不佳,其投资的13家公司中只有1家成功上市,并且在一轮一轮的融资中ADI的股份已被摊薄。但这种失败在某种意义上是成功的,因为这证明了用硅之外的方式制造芯片非常困难。一旦这一观点被市场认可,ADI自身的估值水平会显著上升。ADI的投资组合提供了一种保险:如果替代方案真实可行,那么ADI自身会转向。

蚂蚁在共享单车领域的投资,便是一个典型案例。如今任何一个巨型交易入口对蚂蚁金服这样体量的公司来说,都是不能miss掉的。2014年阿里在滴滴和快的的烧钱战中略显犹豫,即被腾讯抢占控制权,以致阿里在网约车这一重要流量入口上较为被动。

蚂蚁于2017年4月投资ofo(个位数占股),由于当时第一梯队的ofo与摩拜战局不明朗,有合并的可能,并且股权关系复杂。与ADI公司一样,蚂蚁另一方面于2017年10月收购并扶持第二梯队哈罗单车,在投资组合中加了一道保险,蚂蚁希望通过投资为自身营造主动权。

潜力型投资往往会遭遇财务风险,因为它是CVC中最接近传统风投的模式。腾讯曾领投了鞋类B2C电商好乐买的C轮融资,虽然它未宣布C轮的融资金额,但一年前的B轮融资高达1700万美元(2010年)。

鞋是低频品类、退货率高,亦有很高的供应链管理成本,很难当做某一电商平台的主打品类。虽然好乐买最终失败,但垂直电商是2011年的创投风口,一直有电商野心的腾讯无法不在此卡位。

潜力型投资亦是布局最新技术方向、寻找高效外部研发渠道的好方法。据硅谷一家银行于2014年统计,CVC每1美元投资所获取的专利数量,是内部研发的三倍。一家创业公司可能会在市场“空白”地带感受到一个机会,往往是一个拥有新客户的新市场,这对于那些专注于服务当前市场的成熟公司而言,探索这种新市场往往很困难。

各个行业的公司都在参与这个游戏,从连锁超市(Walmart)、金融公司(Visa),到汽车制造商(BMW)和科技巨头(Google),他们都在寻求比自己研发更快、更便宜和成效更好的创新来源。在全球范围,CVC正变的空前活跃。据CBInsight统计,2017年至少做过一项投资的CVC高达1067家,同比增长25%。

这种类型的投资在IT业更为普遍,据哈佛商学院案例,1997年英特尔投资了一家名为Berkeley Networks的初创公司,其利用现有的英特尔处理器,来为通讯网络制造低成本的交换机和路由器,这在当时是英特尔的新市场。

英特尔的尽职调查显示,这一市场存在巨大爆发的可能。但当时英特尔的核心通信业务,专注于制造与现行以太网网络标准兼容的产品(例如用于PC网络的网络接口卡),而Berkeley Networks的技术路线与以太网标准竞争,英特尔必须平衡推广一个使用自身产品的新网络架构,与它对自身产品高度依赖的现有以太网络构成的威胁。

在经过激烈的争论和看到Berkeley Networks的增长趋势后,英特尔决定调整自身策略以追求这一机会,在1999年推出的英特尔互联网交换架构中投入使用。对Berkeley Networks的投资帮助英特尔更快地找到了新机会,并占据了技术方向制高点。

蚂蚁在技术领域的投资分为两种,一种是对核心的、特别前沿的技术采取收购策略,因为如果要应用这个技术,或者想利用这个技术服务于生态,它需要纳入蚂蚁的主航道。另一种是为了探索技术发展方向,蚂蚁投资团队需要跟市场保持接触,知道这项技术发展到哪一步了,这种类型的项目会以10%左右进行少数股权投资。不过蚂蚁目前在技术领域的投资不算太多,主要依靠自身研发团队。

智氪研究 | 巨头如何做战略投资?以蚂蚁金服为例

36氪记者刘一鸣根据Bloomberg、wind的数据分析整理

支付宝事业群总裁倪行军曾对36氪说,现在市场中大部分对线下支付的探索是基于智能手机这一介质,但未来信用和科技(例如生物识别)会把支付干掉。如果不再需要现在支付的动作、支付的介质,支付宝的APP还存在吗?支付宝应该变成什么样?

如果人本身就是支付工具,这在亚马逊的新探索中已初见端倪。蚂蚁在这方面必须提前布局,比如收购美国生物识别技术公司EyeVerify,他们研发的虹膜识别技术,可以令用户只需站在收银台前眨眨眼睛,就可以完成支付。

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技术扩散速度加快,科技投资的获利窗口在缩短。数据来源:Asymco

随着技术迭代的速度加快,任何巨头公司都需要通过CVC来确保自己不失去未来。

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对赛道、投资条款和边界的讨论,请参见我们的另一篇文章:解密蚂蚁金服战略投资:永远不会“PE化”

关于公司战略投资,欢迎添加作者微信交流(刘一鸣:liuyiming0010),请备注您的公司及职务。

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