在「最狼性」时代做一支「 最绅士」的基金,北极光创投的12年舍与得 | 36氪投资人特写

刘旌 · 2017-09-11
本质上,这是一个关于得到与舍弃的故事

文 刘旌

编辑 洪鹄

作为2005年成立的风险投资机构,北极光创投经历了中国VC行业狼奔豕突的12年:此前是一片颓势,此后又难再有如此高速迸进的经济土壤了。但北极光身上,似乎又很难让人捕捉到那些显见的时代标签——它坚持的投资方法论包括:深耕、专业、稳健。某种程度上,北极光又与“风口”、“狼性”等词刻意保持着距离。

这种精神气质或许要归因于“创而优则投”的邓锋:1997年,邓锋在美国创立NetScreen(网屏公司),这家公司于911前成功上市纳斯达克,2004年更以42亿美元天价被Juniper Networks收购,而邓锋本人亦被认为是硅谷史上最成功的华人企业家之一。

青年得志的邓锋,在过完开挂般的前半生后,即便投身到刺刀见红的创投圈,也极力保持着克制与体面。

12年间,北极光最显著的变化是由专注B端投资,逐步扩充到C端投资、医疗健康等多个领域,但它“聚焦早期项目、强调长线投资,关注科技创新型企业”S的指导思想始终没有改变。

在投出的近200家公司中,半数以上围绕着高科技领域展开。比如在人工智能领域的布局,北极光比行业的普遍进度要早上近两年——其深耕行业的“农夫精神”决定了这种提前性;但同时,其明星项目也不乏美团、汉庭、VIPKID、海洋音乐、中科创达这样一类更为人所熟知的公司。其中B轮进入的美团,至今账面回报已达30倍,赚回了当年那一整支基金。

2011年底募集完成的美元基金三期,至今已实现7家公司退出,总体账面回报逾3.5倍。但即便如此,在过去12年的5次募资中,邓锋始终严控着基金规模,募资总额历来只是稍有变化。

在以“焦虑”“狼性”为关键词的当下创投语境中,北极光显得颇为另类。但36氪采访的多位投资人又都认为:任何一家VC要想在相当时间内保持常青,北极光的很多特质理应是标配——深刻的行业研究、严谨的商业逻辑判断、果断的出手、以及对被投企业的深度参与等。

我们试图探究的是,穿行于那些有起有落的经济周期,北极光是如何做出历史抉择的。本质上,这是一个关于得到与舍弃的故事。

邓锋的选择和历史的卡位

2005年秋天,上海威斯汀酒店大堂,邓锋和姜皓天第一次见面。两人各点一杯咖啡,一不留神就聊了一下午。

40出头的邓锋刚刚回到中国成立了北极光创投。此时,团队还只有几个人,邓锋正求贤若渴;姜皓天则是中国最早的一批风险投资从业者,1998年研究生毕业便就职于IDGVC、上海信息投资,当时正在创业企业中,但仍志在风投。

 一个重要的时代语境是,中国VC行业当时正身处在一个极其关键的历史节点上——2000年的互联网泡沫后,这个刚刚兴起的行业旋即陷入低谷:大量外资机构撤出,人才流失,负面影响直至2004年才逐渐消弭。那一年,中小板开启,中国证券市场又于次年迎来“股改全流通”,这对本土创投们来说无异于曙光突降。

 顺理成章地,2005年迎来了VC行业的大爆发:大量外资基金的进入和本土创投的创立都发生在那一年。老牌美元基金红杉资本设立中国基金,沈南鹏离开携程,和原德丰杰全球基金原董事张帆共同掌舵红杉中国;王功权从IDG辞职,参与创办鼎辉创投;金沙江创投首期的7500万美元基金也是在这一年募得。清科的一份数据显示,2005年在华中外创投机构募集到的基金总额,相当于过去3年的总和。

邓锋比这更早地预判到了这一切。2004年,刚卖完公司的邓锋从美国回国考察,强烈感知到中国的机会要来了。在北京,人们忙着成立大大小小的技术公司,情景像极了早些年的硅谷,邓锋知道,在飞速发展的新经济中,VC将是重要的助推剂。在上海,姜皓天也有同样的感知,前后有三四家刚刚在华设立办公室的国外大牌VC找上门,邀他加盟。他隐隐觉得:2005年才是真正的“中国VC元年”。回去的时刻到了。

对邓锋来说,早年的成功经历令他心态从容,“人生下半场只想做与中国有关的事”。他为北极光创投定下了3个关键词:早期、科技、中国,即“聚焦早期项目、强调长线投资,关注中国科技创新型企业”,这一指导思想也延续至今。当年10月,北极光顺利募得第一支美元基金,规模1.3亿美元。

姜皓天见到邓锋时,刚刚成立的北极光尚名不见经传。介绍他和邓锋认识的朋友对后者的形容只有一句话:“是一位成功人士”。

但这个下午的交谈,让邓、姜二人大有种相见恨晚的感觉。在事关如何做一家VC的许多重要问题上,两人有强烈的共识:比如都认为应该自建品牌,而不是套用国外的成熟基金;比如相信VC要做就做长线,不应关注短期回报;比如要专注于早期项目,讲求投资策略。唯一不同的是,技术出身的邓锋更专长于面向企业端(ToB)、科技领域的投资,姜皓天则对面向消费者端(ToC)的机会更感兴趣,但这恰好是可以互补的地方。

这种共识,最终促成了姜皓天在一堆候选项中选定北极光,他在2006年6月正式加入。缘于邓锋的背景,北极光早期的多数项目都聚焦在To B端领域,此后加入的董事总经理李立新和杨磊,也均见长于先进技术板块。姜皓天的加入,拓宽了北极光原有的业务边界。

农夫精神

加入北极光的第二年,姜皓天向邓锋提出,建议北极光投资游戏。这个行业以低成本、高利润著称,并且“盈利能力在当年已经被盛大和完美互动充分证明了”。

邓锋按兵不动。在姜皓天看来, “(邓锋)有很多顾虑,比如这个行业的持续性、稳定性怎么解决,对基金品牌的影响等。”邓锋对此的回应是,他更看重北极光投资团队在一个行业里的深耕程度,新开辟一个行业,应该基于对该行业第一流的理解程度,仅仅凭“其他基金在这里有几个成功案例”,是不可能说服他的。

闻言,姜皓天“一边自我学习、一边带团队培训”,甚至找了外聘的游戏专家来北极光上课。一年后,邓锋点头同意。北极光此后投出蓝港互动、骏梦游戏、艺动娱乐、逗屋网络等游戏项目,均取得了高倍回报。其中2014年投资的逗屋,在2015年退出时的回报达15倍。

“风口”在北极光鲜少被提及,即便是在它被过度消费之前。这源于邓锋和所有人的两点共识:理智上来说,风口意味着过高的估值,对于定位早期的北极光来说,已经不能算是个好timing,因为回报未必好;更重要的是,“风口”所代表的追热主义,及其折射出的投机精神,是邓锋难以接受的,也与北极光的价值观相悖。

北极光曾专门就此有过一次线下讨论,结论是:对于那些资本圈追逐的项目,如若其背后多为缺乏思想性的热钱,北极光要保持高度警惕,他们希望更多地抓住聚光灯以外的好案源。

李立新告诉36氪,北极光对自己的定位之一是:“从不认为自己是猎人,而更希望成为农民。”邓锋则将这句话翻译为:北极光强调深耕领域,蛰伏赛道,而不是跟着风口到处腾挪。其内部架构也根据赛道做了明确的划分——TMT、先进技术和医疗健康三个板块,由对应的MD(董事总经理)牵头,从分析师到合伙人,各自都有相应的主攻领域,这在客观上使成员扎得更深。

在北极光董事总经理杨磊看来,这要求投资团队在其对应的领域,要成为“比教授还懂”的行家:建立完整的逻辑体系,而不是靠感觉去找案子。但好处在于,一旦吃透了行业,就能提前布局,坐等“风”来。

2015年,杨磊带领的团队在硅谷看到一个从刚刚斯坦福AI实验室分出来的项目Drive.ai。其时,无人驾驶的概念当时对创投圈来说还太过超前,远不如今天这般火爆。但凡涉及到与“车”相关的公司,大家都觉得周期太长;前有谷歌在无人驾驶技术上多年的积累,多数硅谷VC在这个领域都栽过跟头,完全不抱有信心。

麦肯锡出身的杨磊,在北极光主盯先进技术,对半导体、传感器等领域尤其熟稔。早在2014年,杨磊就就认为“半导体行业的技术发展,加之AI计算架构的变革和算法迭代”,无人驾驶技术会进入“超摩尔时代”,“5到10年后,无人驾驶是一个必然”。据此,他扫遍了国内外做Level4(高度的自动无人驾驶水平)的公司,当看到Drive.ai团队时,他立即意识到了这家公司的价值:尽管一共只有7人,但这个团队素质高超,其视觉系统做得尤为出众,“比如横向的路况处理、应对极端天气情况的反应等” ,而这些,都意味着这家公司在接下来长时间里的核心战斗力。

在2015年,投资无人驾驶近乎一着险棋。尤其是一上来就投level4——难度系数最高的公司,看起来绝非一个稳妥的选项。但邓锋最终支持了杨磊的抉择, 2016年1月,Drive.ai完成1200万美元的A轮融资,北极光是领投方。一年半之后, Drive.ai融资5000万美元,估值在短时间里上涨4倍,成为VC哄抢的标的。

此前的三四年里,北极光相继投资了声学前端领域的GMEMS、计算机视觉和图像处理领域的Black Sesame、激光雷达领域的镭神等。虽然这些公司的产品如今都能应用于无人驾驶领域,但最初投资它们并非为了贴合“无人驾驶”的概念,杨磊的主要判断依据包括:一是对智能技术大方向的把握;二是这些公司大多是各自细分领域的领先企业,北极光看重他们的技术壁垒。当“智能+车”在两三年后成为风口后,这些项目瞬间被资本热逐。

对于技术的深耕,使北极光对一些领域的投资拥有强烈的把控感。

北极光2011年投资了智能终端平台技术公司中科创达,公司于4年后在创业板上市,并一度成为股王。创始人赵鸿飞记得,第一次见到邓锋就被后者问道:“你做操作系统的本质是什么?”这个问题差点把他问住。“他们对产业格局的理解非常清晰,我们前后也接触了一二十家VC,北极光的理解是最好的。”赵鸿飞感慨。邓锋抛向他的一串问题,每一个都直抵要害,“其中有几个确实是我没想明白的。”“他的提问完全不是为了显示作为投资人他有多厉害,他是希望通过这些问题让你更快的成长。”

联想之星合伙人陆刚曾和邓锋共同投资了一家POCT(即时检验)企业。董事会上,邓锋对技术细节的理解和产业趋势的把握,给他留下深刻印象。“我知道这并不是邓锋的专业,他对新技术的学习能力,我很佩服。”

北极光极为强调投资方法论。负责北极光TMT领域特别是消费端投资的姜皓天,将整个互联网行业比作“大树的躯干”。“1998年的门户出现,是树干的生长时点,‘娱乐’这根可以穿越互联网周期的枝干随之长出。”姜皓天说,“娱乐”枝干上先后诞生了下一级分枝:社交(微博、微信)、游戏(社交、网页游戏、手游、VR游戏)、视频(长视频、短视频、直播)。”依循这条主线,北极光先后投出中文在线、有妖气、酷我音乐、艺动娱乐、骏梦、极战等,此类项目半数以上已经退出,平均回报达6倍。

“当娱乐性需求被初步满足后,另一更粗壮的枝干开始迅速生长:这就是移动互联网和互联网实用化相结合所带来的“实用化”机会。”姜皓天告诉36氪,其中也有两支分枝以各自明显的特点迅速长成,与“娱乐”枝干成并列之势:一枝为“交易平台”,包括电商、团购、共享经济、移动电商等;另一枝为互联网+,即互联网对传统行业的改造,包括互联网金融、互联网教育等。据此,北极光投出了卖好车、点融网、邢帅教育、VIPKID等代表案例。8月2日,点融网完成2.2亿美元融资;8月23日,卖好车宣布完成2亿元B轮融资;同一天,VIPKID宣布完成K12领域最大融资规模:2亿美元。

“新事物的表现形态或许不好预测,但从简单到复杂,由轻到重,由单一到群体的内在逻辑不会变。”姜皓天说,当国内的大多数投资领域从蓝海变红海,北极光投资了做海外市场的移动互联网公司Apus,后者成立不到半年就已经是“独角兽”。

稳健的两面

稳健,是北极光在创投圈的惯有“人设”,姜皓天和邓锋最初关于是否投游戏的争执或许可视为代表案例之一:面对那些高回报、但也意味着高风险的项目时,北极光更趋于保守。

姜皓天的性格有敢赌的一面,这和北极光的保守风格看似有些矛盾;另一方面,To C领域相较于To B的投资,厮杀更激烈,诱惑也更大。但姜皓天同样认同长期及专注的投资策略,推崇独立思考与判断。“别人都在找风口的时候,我们仍然在长期战术中思考和找机会,这才有机会走在风口前面。”

作为掌舵人,邓锋认为“稳健”是对LP的负责:“北极光以美元基金起步,LP都是美国做长期投资的大学捐赠基金、养老基金、基金会等,这些人并不想今天投一个基金会有特别高的回报,明年又换一个;而希望找到一个团队能创造稳定的、不错的高回报。”所以,他保证的是基金的整体回报,而非一城一池的得失。

因为稳健,O2O和智能穿戴的“巨坑”,北极光都避开了。即便是在所谓资本寒冬的2016年,北极光仍保持着平稳的投资速度,被投企业中有46家以更高估值获得新一轮融资,其中还跑出了点融网、兆易创新等5家独角兽。但稳健似乎也带来一个结果:北极光的投资企业中百亿级项目、明星型公司数量整体偏少。

落实到个案,邓锋会遗憾,会带着团队复盘,但他也知道,这在一定程度上正是稳健的代价。他对36氪说:“有舍也有得”。

“稳健”同样体现在基金规模的选择上。过去12年,北极光一共募资5次,每一次基金的总额都只是稍有变化。2009年,随着创业板推出,人民币基金的机会日渐清晰,邓锋与美元LP沟通之后,北极光在2011年也有了第一支人民币基金。 “我们不追求盘子越来越大,如何平衡不同币种LP的诉求、团队的专长、能力与基金的规模相匹配,都更考验GP。”邓锋认为,一旦超募太多,对于坚持做早期的北极光来说,投资压力就会变大,他担心这会使团队丢掉最擅长的部分。

以2011年底募集完成的美元基金三期为例,这支基金现已实现7家公司退出,60%投资的项目顺利完成新一轮融资,截至2017年第二季度的账面回报逾3.5倍。稳定的好成绩是募资时最好的背书:北极光的美元LP几乎从第一期一路跟投到现在,比如美国顶级风投Greylock Partners和NEA。

对基金规模的严格控制,正如邓锋的行事风格——强调欲望管理,警惕激进主义。中科创达CEO赵鸿飞认为,正因邓锋的早年成功经历,使他在对北极光的管理上,更看重“超越财务追求以上的追求”,这是有别于许多VC的地方。

不过,坚守稳健并不意味着拒绝吐故纳新,除了投资领域的拓宽外,北极光的团队构成越来越多元:从名校MBA、咨询、投行,逐渐吸纳了更多产业背景的成员加盟。“不同风格的人,在这都能找到自己的位置,当然前提是统一的价值观认同。”姜皓天告诉36氪。

2013年自百度加入的投资总监林路,此前拥有14年的互联网经历,自认属于“想得多”的人,但“对系统的投资策略的建立,是在北极光塑造出来的”。“来北极光第一天,皓天就告诉我要有自己的投资专注点和投资策略。以前我写代码,写到一半可以删掉重来,但现在我做决定之前就会考虑得更清楚。”目前,他在北极光主盯教育和企业服务板块。

关注消费领域的副总裁周笑羽加入北极光1年多。最强的感受是,在北极光不担心会出现“同事之间抢Deal”的情况,当跨领域的案例出现时,她可以“放心地在团队内部寻求帮助”,做案子的效率更高,投资过程中和投资后也更能专注地与企业沟通和给企业帮助。

体面

如果在华贸大厦32层遇见邓锋,相信多数情形下,他是这样的着装:衬衫、西装、皮鞋,即便是在盛夏。这是每天要开十几个会的邓锋所认为的,这个职业理应具备的“体面”仪表。

一个合作多次的同行和他闲聊时曾说,北极光让他想到“decency”。开会时,邓锋讲给同事们听,大家争论着怎么汉化最贴切,后来有人说,应该是:体面。

关于“体面”的语义,邓锋没有专门做过拆解,但联想之星合伙人陆刚这样告诉36氪:北极光之所以能与其他VC保持着较好的合作关系,是因为在遇到同行之间需要协调时,他们愿意“绅士地处理”,但这也正意味着要在一定程度上让渡权益。

高榕资本创始合伙人张震认为,北极光的整体形象非常“正”,在浮躁的风投行业中,它的稳健显得“尤为难得”。

杨磊决定加入北极光,一个重要原因是他和邓锋共同处理的一起并购案。那时,他还在VPVP(VantagePoint Venture Partners)负责早期科技公司的投资,那次合作中,邓锋也“让了一步”。“很多人在谈合作时,总是要拧到最后一刻,习惯于听到那一声咔擦,但邓锋在那一声出现前就止步了。”

但邓锋特别向36氪强调的是,这并不意味着不争,即便是一时让出了部分权益,也源自北极光更看重长期。“风险投资不仅需要眼光,还需要耐心。”

与被投企业相处时的“体面”,则体现在对创业者的充分尊重。邓锋曾多次表示,VC对创业者应该“帮忙不添乱”,要明确企业是创业者的,不是VC的。

鉴于此,大概也就能就理解:当北极光投资的移动安全公司Trustgo要卖掉时,即便邓锋希望对方继续做大,但创业团队想尽快兑现,他最终理解对方“对财富的心动”,没有干预。

北极光A轮领投的GMEMS(通用微科技)创始人王云龙,和杨磊有大量接触。王此前已有十多年的创业经历,接触过大量VC,但他始终认为,北极光不那么一样。“杨磊在技术、公司战略、市场方向上,给了我们大量的建议,但他从来不会说‘你就这么干’或者‘你要按照我的意思来’这样的话。很明确,最终的决策还是我们来定。”对方的克制和尊重,让王云龙敬佩。此前,他在和VC或大公司合作的过程中,最常感受到的是“强势”:要么一直问他要数据,或者干脆抓走销售权 。

国内一家一线VC的投资人对36氪打了个比方:某种程度上,以朱啸虎为代表的狼性投资风格,是北极光的一个反面。“比如在面对创业者时,朱啸虎可能会帮他猛踩油门,甚至帮他掌控方向盘,但北极光不会,他们是那个坐在副驾驶上的人,看着地图告诉你怎么开会更好。但这不能说谁好谁不好,只是风格不同。”

道德感是邓锋始终珍视的——这是底线。1997年,他刚创建NetScreen时,经济拮据,公司需要购置计算机。在美国买电脑可以一个月内无条件退换,一些刚起步的公司惯以此来“钻空子”。但邓锋认为:“如果这件事你认为事关‘小节’,下次有了更大的诱惑你仍然不会拒绝,最后公司就会出大问题,这种不道德的行为很难受到社会尊敬。”

北极光的投资原则中就有一条:创始人有重大道德风险的,将被剔除出候选名单。

体面不只是对外,北极光对成员有业绩评估体系,但并不鼓励彼此“厮杀”,同事之间抢deal的事情极少发生。北极光鼓励年轻人独立做项目,MD们极少抢在他们之前出马,除非对方主动求援。去年,投资团队里的年轻人曾去接触一家“风口”公司,但后来因执行力的问题,没跟住。后来姜皓天亲自出马,但最终因为迟了一步,还是失去了。

类似的情况还有发生:即便是对时下热门的公司,北极光还是愿意让年轻人去接触,失败了会复盘,但下次遇到这种情况,还是会让年轻人冲在前面。

2008年加入的合伙人张朋曾有多年的FA经历。在他看来,在北极光,不管是分析师,还是总监,都会获得很多“空间”:“比如看哪些行业,怎么去把控投资项目状态,怎么和企业CEO打交道、怎么去谈条款等等,而并没有划出很多条条框框。”

变与不变

北极光走过了12年,如今也在面临着中国VC的转折点: 新基金多了,涌进来的热钱也更多了,北极光也在思考一些改变——比如是不是项目必须要达到“perfect”才能投,能不能在某些纬度上适当放宽标准;比如一些必要时刻,团队是否应该更激进一些。

在战略层面,一些调整已经在发生。比如,孵化类项目在北极光投资板块中的比重越来越大,即主动地构想项目,物色团队,补齐行业空白。孵化项目的好处是,既不用和同行竞争,也能在早期占有较大的股份,回报率极高,“一个项目可能回一只基金的本”。

2015年7月,杨磊认识GMEMS创始人王云龙时,王正带领着一个10人的核心技术团队,主要做半导体器件。一段时间的观察接触后,杨磊为他们指了一条更广阔的路径:在硬件的基础上,吸纳软件和生产团队进来,以解决声学前端最大的挑战“鸡尾酒问题”为目标,以软硬结合的方式(算法+MEMS麦克风芯片)切入,打通芯片到模组的全产业链——这是王云龙完全没设想过的,但他很快发现,这样的建议让他的团队获得了更高的竞争壁垒,产品也因此有了更高议价。

在孵化的项目中,北极光更像是和企业家共同创业,耗费的精力也更多,这要求他们对行业和趋势的判断更准,以保证高成功率。

邓锋对内部成员的“温和”,曾与其他几名合伙人产生过分歧,甚至有LP劝他要“狠”起来。但他认为,这是个平衡问题,那个“点”到底在哪,他也在摸索中。

百亿估值的公司较少,未免是北极光的遗憾。为此,他们最近也在探讨的是:多开投资”第二枪",在优秀项目的中后期融资时加码跟进。从回报的角度来说,邓锋倒不认为这种策略一定会更好,但他也接受:这可能更容易跑出百亿级的公司,对基金自身的品牌也会更有帮助。

“因势而动”固然重要,但邓锋更笃信,对北极光来说,有些指导思想不能动摇:比如专注早期项目、讲究长期回报,以及尽可能为被投企业提供价值增加。

他尤其强调最后一点。前不久,他和一个B轮进入的公司创始人聊天时,对方愤愤地告诉他:“有个A轮投我们的VC,在开董事会时居然连我的名字都不知道。”这是邓锋绝难认同的。北极光为此有一些不成文的规定:不熟悉的领域不投;企业位于北极光不了解或没有资源的地区,也不投。近两年,他们还在原有基础上,将中台团队扩充到十多个人,为被投企业在财务、HR、PR、法务等方面提供支持。

回国13年,邓锋自认变得更本土化、更接地气,但沉吟几秒后,他又觉得自己其实并没有大的变化。他没有想过什么时候要离开,他太享受VC这份工作了——和企业共同成长的感觉,让他觉得自己时刻处于创业期,就像他创办NetScreen时一样。

唯一不同的是,NetScreen上市那么开心的事,他的愉悦感“只维持了一周”,但VC可以让这份感觉一直持续下去。

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