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WISEx新共享行业峰会|街电原源:共享充电宝有三个关键词——推倒重来、价值交换、产品为王

夜叶 · 2017-08-21
传统行业往互联网转型,遵循着从信息化、到网络化,再至智能化的规律,而过去的充电宝朝互联网时代“共享”发展时,同样符合该规律。

在街电创始人原源的眼里,共享充电宝与众多共享行业一样,都是改变产品过去的供给模式。“推倒重来”是原源日前在36氪“分享万物·世界无界·WISEx新共享”峰会上提及的,共享充电宝三个关键词之一。

原源认为传统行业往互联网转型,遵循着从信息化、到网络化,再至智能化的规律,而过去的充电宝朝互联网时代“共享”发展时,同样符合该规律。他觉得,充电宝的逻辑就类似单车,用户可能是低频使用,必要时却有需求,但因充电宝携带不便、产品质量参差不齐,使用安全无法保障,故而有优化充电宝行业的空间:提高使用效率,最大化价值。

共享充电宝借助小机柜,实现充电宝的借、还、锁住等等信息化,再以此为基础,小机柜间、充电宝与手机端形成网络。如此,便改变了原有产品的供给模式,使产品物尽其用。

共享充电宝行业的第二个关键词是价值交换,原源认为,共享充电宝直观来说是用1块钱充电,但有电才是借助手机开展工作任务的基础,这“其实是解决了更大的事”。

如果想让共享充电宝模式,长期发展下去,“产品为王”这第三个关键词必不可少。原源认为,对硬件产品来说,是否具备量产能力是满足客户需求的前提。落实到共享充电宝,一方面得为商户提供价值,使其既不影响原有生意,又提供几乎无需管理的充电业务;另一方面,用户直接体验是否好,决定能否让用户有下次继续使用的理由。

以下为街电创始人原源演讲实录:

分享一下我们做共享充电宝的感受。今天上午来了很多共享行业的大咖,所以大家分享的也很多了,我就从我自己的体会,因为我加入这个行业也不长,我来跟大家讲一下共享充电宝的昨天、今天、明天。

我就浓缩为三个关键词,第一个关键词是推倒重来,第二个是价值交换,第三个是产品为王。

什么叫推倒重来?我把话扯远一点,我其实在做共享充电宝之前,我在阿里工作六年多。刚好经历了中国整个互联网从PC时代往移动互联网转型,同时从线上往线下发生激烈的碰撞,产生了很多新的需求和服务,同时互联网产业和传统产业也发生了非常激烈的碰撞。在这个过程中,总结了几条规律。我们无论是线上和线下碰撞,还是互联网公司和传统的公司碰撞,都会遵循一定的规律。这个规律是什么?

第一会经历这样一个过程,就是信息化、网络化、智能化的过程。信息化就是说我们这个东西能不能通过数字化的平台来进行管理,举个例子。卖票,以前可能卖票就是手写一张票然后给用户。但是到后来有了一个售票系统,计算机可以管理每个座位、管理库存,把这个票卖出去。在信息化的基础上有实现了网络化,网络化就是把卖票的节点组成一个网络,大家可以在每个节点上购票。

所以互联网和传统行业碰撞的第一点就是我们首先要实现信息化,我能不能把数字平台化。第二点我能不能把信息化的节点组成一个网络,当然到最后就是智能化,不管是打车还是什么都是先实现了信息化、网络化,现在开始往智能的交通调配的方式,去通过智能化更进一步的提高效率。

所以我加入了这个行业之后,很多朋友不理解。很多人问我怎么做充电宝呢?这东西靠谱吗?其实我想说的是共享充电宝和很多共享行业一样,都是改变了这样一个产品供给方式。就是以前一些产品,大家可能需要付出一定的代价拥有它,但是拥有它之后使用频次又不是很高,大多数的时间许多闲置状态。所以这些东西我们就有机会能把它拿出来共享,然后同时提高它的使用效率。

但是前提是我们要实现信息化,信息化是什么?我们的产品街电是一个小机柜,小机柜管理充电宝,可以借、还、锁住、充电,等等实现这样的信息化的功能,我一个小机柜可以对充电宝进行完整的管理,不管是锁定、输入、还是充电,有这样的一个管理。在这个基础上我把每一个小机柜连成了充电网络,然后同时和手机终端可以发生这样一个交互,在这样的基础上我实现了这样一个网络化,这样的话我就可以把这样一个产品拿出来共享给大家了。

其实这个共享的需求为什么要用推倒重来这个词,就是为了重构产品的供给模式,这和单车是一样的逻辑,我买一辆自行车可能一年也骑不了两三次,因为我总是想骑的时候找不到,不想骑的时候天天在我面前。充电宝也是,很多的朋友都跟我一样买了很多的充电宝,就是经常手机没电了去买,买完之后用完了可能又不带,因为充电宝携带不太方便,而且买的这些充电宝说实话产品质量参差不齐,使用安全可能也没有保证。

所以在这样一个基础上,我们就去做一个非常好的充电宝,并且拿来给大家使用。提高它的使用效率,把这个产品价值发挥到最大,然后去改变这样一个产业链的供给模式。

第二点,我想分享的是价值交换。价值交换就是共享充电大家都说这个需求到底是不是真的,这个电的需求有这么大吗?其实电是作为整个不管是移动互联网,还是讲的所有的一切的基础设施,电作为一个基础设施的话,之前有很多媒体朋友说是不是《王者荣耀》带火了共享充电宝这个行业,我觉得是,也不是。

是的话就是说你充20分钟的电让你多玩一局《王者荣耀》,但这不是最大的价值,最大的价值在于像我这样的人台上指点江山,但马上下台之后就要很苦的安排工作,确认供应商付款、确认预算,一切都是建立在我手机有电的基础上,所以这个电并不仅仅是充50%的问题,而是解决了我有一个几万、几十万、几百万的需求要去解决的东西。

所以是价值交换,看似一块钱充了一点,但它其实是解决了更大的事。发生了这样的一个价值交换,在价值交换的基础上,给大家产生了更大的价值。然后渐渐的大家会发现这个价值越来越大。

举个例子,十年前可能很多人还在用功能机,那时候手机两三天充一次电。但是随着现在移动互联网的发展,大家的生活已经跟手机绑在一起了,没有什么东西能离开手机了。手机的电池容量也越来越大,但是现在一块手机电池半天就没有电了。所以这就是在这个过程中发生了这样的一个价值交换。

第三点是产品为王,我选择做这个行业的时候,做这个决定是非常快的。我跟陈欧聊了两个小时就做了这样的决定。但是以什么样的方式来做这个行业,我们纠结了非常长的时间。我跟陈欧跑遍了东莞、深圳、惠州的这些工厂,最后做出了一个决定,并购了街电。为什么要并购街电呢?就是因为我们觉得一定要给用户提供一个非常好、更优质的产品让用户使用。这也是最后这个共享模式能走到未来的基础。

拿单车来说,现在你打开手机出门一扫,比如某个品牌扫四辆,三辆都是坏的,下次我相信在用户面对五颜六色的单车的时候,他下一次一定会产生一个选择。所以在这时候我们并购街电也是为了能提供更好的产品。什么叫更好的产品?可能讲得比较虚,我具体讲讲。

我们这个行业是一个to B、to C的行业,就是说我的产品直接面向用户,用户来租借,但同时我的产品又要放在商户中,让用户去使用。这样一个产品首先我要能满足商户的价值,商户的价值是因为以前大家来吃饭,或者来喝咖啡,总是跟老板说给我拿个充电宝我要充电,或者说我的手机放在柜台你帮我充电。这个老板可能会面临着既要管理充电宝,有的还要收押金,或者柜台摆一排手机充电,还要去保护这个资产。

所以我们就给这个老板提供一个机柜的模式,他只要插上电什么都不用管,用户扫码自己就会使用,降低了打扰。同时他不需要对充电宝进行充电,因为我的机柜会智能管理充电宝到一定的电量下自动充电,用户只需要做借还,对于他来说没有增加任何的使用成本,同时我们的小机柜也不会占用他的有效营业面积,对他没有任何影响的前提下,为他的顾客提供了这样的一个服务。

第二点就是我对用户的一个体验好不好。并购街电有一个非常大的原因,就是街电之前的大股东海翼,可能大家没听说过,但是海翼旗下有一个品牌叫按特尔(音),是北美和日本亚马逊充电宝排名第一的产品。为什么能卖这么好?他的价格定价非常高,在满世界数据线十几块钱的时候,他能卖一百块钱,是因为他的产品非常好。

我不知道大家有没有用过街电,没有用过的话可以体验一下,我们的产品是半小时免费,iPhone7+大概能充50%左右的电,充电速度非常快,所以比有些产品号称做活动一分钱一小时充的电还要多,就是说这个充电的体验非常好。为什么会好?就是因为海翼在充电领域有非常多的积累,并且这个积累带给了街电。同时机柜的体验用户扫一下码就能借出来,我们新的产品按一下“还”就能放进去,这样的产品体验决定了能给用户下一次继续使用的理由,满足他需求的前提下给他一个下次使用的理由。

第三点的产品体验很简单,就是说我能不能发现用户更多的需求,并且满足他。这就需要大家再去期待了,我们已经有很多想法去满足用户更多的需求了。

第四点,是对第一点的补充。这个产品能力可能不光是我设计出来一个好用易用的产品。我是从传统互联网领域进入智能硬件的领域,这跟传统互联网领域最大的区别是什么?互联网做一个产品有更多的用户来用,我的边际成本可能不增加,最后要做的就是不断的去加服务器,去做并发处理就可以了。

但是硬件领域存在一个产量的问题,现在大家可以知道很多共享领域最后都遇到一个产量的问题,单车现在一年可能国内就造5000万辆车,但是钱无限,资本是驱逐的,一直造不出更多的车,所以供应链很大的问题。所以街电和比亚迪、富士康做合作,把我们的产量拓展到很快能满足需求的前提,同时保证产品的质量和稳定性,因为这些大厂都是给过继的知名品牌做过代工,他们有自己的品控标准,有自己整个供应链的管理流程,再加上之前海翼赋予给街电的产品能力,使街电的产品更好,我大概分享到这儿,谢谢大家。

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