G7翟学魂:构建自动、智能化物流网络节点,我们不做就没人做了

杜暮雨 · 2017-07-10
“中国物流行业1个管理人员,平均只能管5台车,而管理人员的数量代表了管理效率,我觉得3-5年内应该能做到1:50”,G7 CEO翟学魂近期经常讲到这句话。

“中国物流行业1个管理人员,平均只能管5台车,而管理人员的数量代表了管理效率,我觉得3-5年内应该能做到1:50”,G7 CEO翟学魂近期经常讲到这句话,这位准D轮公司的创始人“老翟”十年前就在各处游说“物流智能化、数据化”,创建G7后想法才逐渐落地。

按照官方介绍,成立于2011年的G7通过物流公司、车队向货车布放智能硬件,以毫秒为单位收集卡车的各项数据,从而让货主、物流公司、司机三方在运输管理过程中信息透明,最终形成完整的货车数据体系,扩展出油品、路桥、保险、信贷、融资租等增值服务。

实际上,G7过去以管车业务为核心(目前在监控的车辆有50万台),其按车辆收取服务费的盈利模式得到了验证。且2016年中,有爱尔兰同行Fleetmatics被Verizon以 24 亿美元收购先例在前,路径可借鉴处不少。不过,老翟认为管车业务对行业的贡献只是基础性帮忙,还没有做到根本性的提升。

为了实现“1:50”,G7的目标是建立“物流节点”,这需要在场站、物流设备等链条上各个环节再复制一个G7。同时,G7也在围绕车辆的安全、金融服务进行新的布局。这种行业基础设施的建设往往艰难而缓慢,“但一定是我们这样的公司干(有客户、有技术),如果我都做不成就没人能做了,(万一)别人做成了对我们也很危险”,老翟说。

最近,36氪对老翟进行了一次采访,讲述了他对物流节点的实现路径、G7的新产品尝试、对行业的理解。以下是访谈的部分记录(经编辑)。

构建物流基础设施,为什么是G7?

36氪:2017年初的时候G7提出过去只做了运输管车业务,未来要把供应链链条的全部节点数据、监控都做到位,目前进展如何?

翟学魂:这是我们最重要的技术和产品发展的目标,现在通称为“运营自动化、设备智能化”,设备智能化是说了解车的工作状态,是针对个体的。但是我们觉得长期来看,最重要的是提升物流公司的整体的运营效率。举个例子来说,那天我有感而发地发了个微信朋友圈,我把所有主要的岗位,司机、装卸工、电话客服、统计员、调度、车队长、分公司主管、运输主管,占物流公司里99%以上。比如现在快递公司可能是70%的快递员,剩下30%是装卸工、客服、统计、调度、队长。5到10年之后,还能剩多少岗位?

G7翟学魂:构建自动、智能化物流网络节点,我们不做就没人做了实际上管理人员的数量某种程度上是能代表管理的效率,目前行业平均水平是1个人管5台车,即使司机被自动驾驶替代了,一个人管5个自动驾驶车,这个人的性价比还是相对低的。我觉得在3、5年之内,应该会变成50比1,或者100比1。

美国、德国、日本我觉得也差不多,因为大家的技术水平类似。让运营的自动化水平大幅度提高,实际上是改变原来运营环节之间都人衔接的部分,比如说你如果跟管车的人会发现他打电话、打小票那几个事非常固定。如果能把他每天高度重复的这些管理动作,用物联网和AI技术变成自动化,管理效率就可以提升。

该怎么做这件事情呢?最重要的是不能人工去收集数据,一定要有把现场物流运营数据直接拿回来的手段,这就是物联网。为什么我们在整个的物流链里头部署了物联网的设备和传感器?因为货物不可能在虚空当中移动,它要在车里头、上车、下车、过月台、进场站、叉车上、上货架,它总会在某一个设备上。所以如果你把每个设备的物联网化都连在一起,这些设备本身就会告诉你数据。

G7翟学魂:构建自动、智能化物流网络节点,我们不做就没人做了

36氪:什么契机让你觉得今年要做横向延展,是原有业务饱和了吗?

翟学魂:现在我们仍然是以车为核心的,还没有饱和。但要想提升不同场景下整个运输的效率,就必须得把运输的全过程物联网化。如果仅仅看车途中的情况,但是车在场站里头很久调度出不来,一样是爆仓。所以为了提升车的效率,就要把场站的物联网化做好,一切的原则都是要提升运营的效率。我们目前提升的还主要是运输的效率,所以需要在整个链条做这些物联网。

36氪:具体需要在哪些场景和环境下部署设备呢?这个过程中有何难题?

翟学魂:实际上是有一系列的,首先要有一些固定的。比如说场站一进来就有摄像头,认出你这是哪辆车、放你进来。月台可能是用RFID。包括我们最近还在跟全世界最大的叉车公司在讨论,怎么把叉车的数据跟我们连接在一起,这样的话,我们就从车到场站、到月台、到叉车连成一片了。我觉得这个思路,可以显著地看到它对运营效率提高的巨大帮助。

后来我们为什么跟普洛斯有合作,因为他们是全世界最大的场站,而除了车上之外,影响物流效率最大的就是场站。原来物流不集中的时候,一个场站就停几十辆车,一个人就可以指挥。现在的场站,仓库都有4、5万平米,这个人到了那儿就相当茫然了,所以需要用智能化提升效率。我们做物流节点的物联网化,跟普洛斯一块搞数字化园区。每辆车进的时候、出的时候,上月台的时候、离开月台的时候,装的时候、卸的时候,我全知道。这些数据回来之后,当我的数据到了一定程度,我就可以替代人的调度,现在还不能替代,但也会让人的效率大幅度提高。

坦白说,我们没有什么在合作伙伴或者客户上面的障碍。真正的难度都是在技术和产品本身,因为每一种不同的物联网设备都针对不同的场景,你对这个场景是不是深入的理解很重要?能不能对设备的安装、维护做到高水平?能不能把各种数据通过算法变成客户最想要的、可识别的结果?其实每一件事都挺难的。理解客户的场景,创造一个新的更高效的场景,然后把那个数做准了,把所有设备都让它正常地工作,你就需要庞大的线下团队,也挺难的。

比如说我把场站的地址和车辆的状态放在一起,我能识别出来,现在这辆车正在某某地方卸车,卸的时间有点过长,这仅仅是个识别问题,但算法也是不容易的。所以我们的难题主要是在于技术链条非常长,而你得把所有这些设备、数据、产品连在一起,最后给客户一个结果。

 36氪:有落地的试点吗?

翟学魂:我们跟重庆的长安民生有战略合作。长安集团是一个巨大的物流体系,且汽车行业更加要求精细化运作,我们最先开始做场站、叉车数据化物联网的布局,把它连在一起。现在我们第一步应该会跟普洛斯一起,把场站的摄像头、月台的RFID、高精度的GPS等多种物联网组合在一起,把普洛斯的几百个场站局部都数字化,应该说今年内就完成。

36氪:物联网在全链条场景获取数据后,有什么直接的应用效果?

翟学魂:我觉得这可以说是生产效率的一个代际点。举个例子来说,ERP里面都是流程,流程的每个节点都是人输进去的,用人输进去订单的数据形成了企业里从采购到生产、销售、财务的闭环,而这个闭环是符合一定规则的,所以就变成了行业标准。这是过去每个产业的基础,我们现在所做的工作,让设备的流程、动作自己会说话了,因此将来所谓企业的流程化和生产运营系统,其实是基于一个个设备产生的数据节点连在一起的,跟过去的ERP有一个本质的区别,就是设备本身成了数据节点,然后数据节点连接在一起,就变成运营平台,这就比原来ERP基础上的运营效率会有一个本质的提高。

36氪:有可能只做一个点吗?必须一口气上来把所有环节都打通?

翟学魂:我觉得也不是。每个点都必须是有价值的。但如果让客户每个单独点分开做,就相当复杂。ERP肯定不能是单独的一个一个的东西,一定要串在一起。不然就变成每个物流公司要跟一大堆设备系统打交道,然后看轮胎上的A系统,看发动机上的B系统,没有一个地方可以看到这个车的整体。所以我觉得每个都有价值,但是把它集成在一起,才是最有价值的。

36氪:我们过往的技术经验能直接用到这上面吗?

翟学魂:最重要的是我们把我们的平台变得更规范。原来是接入少数几种设备,现在可以用很短的时间,接入不同种类的设备。

36氪:这件事为什么是G7来做?

翟学魂:G7第一有一定的客户基础,第二有一定的技术基础,这不是社会基础设施,是行业基础设施,所以就一定是我们这样的公司干。另外这个事情没办法通过补贴一夜之间干起来,因为它是在各个角落布局传感器,涉及的种类、场景多。我们不做这个事是不行的,因为最终客户会用一个物联网服务商来帮他采集所有,他运营当中的数据不能轮胎搞一套,发动机搞一套,叉车搞一套,太累了。所以一方面我还没看到其他人能做这事,另外我们必须得争取把这个事在我这儿做成,如果别人做成了,对我们也很危险。

如果我们有决心有干这些事,觉得两三年做完中高端市场就会初有成效,所谓中高端市场,首先他们运的货是中高端的,集中在工业、产业物流市场,比如快递、电商、汽车、冷链、危化,我觉得几千个(场站)够了,目前普洛斯有500多个。

36氪:G7在国际上有几个对标企业,他们有这方面的尝试吗?你觉得Verizon收购Fleetmatics的目的是什么?

翟学魂:G7技术团队差不多600人,已经几乎是全世界最大的做物流技术的团队了,欧美那些最多200人的技术团队。他们跟我们的认知不太一样,他们搞一辆车的自动化驾驶,我们要搞成物流网络的自动化运营。

Verizon很聪明,运营商作为管道去收购内容是个自然的事情。收购内容一共就有两种内容,一种是2C的,就是娱乐、游戏;一种是2B的,2B的内容将来的核心就是物联网,物联网里排在最前面的一定是那个主体会动的,就是车联网,随随便便每天就上T的数据。

客户分布与未来增长

36氪:G7之前过去管车的这些应用和物联网硬件都是直接给物流公司用的,他们来付费。未来的智能节点,谁来付费呢?假如我们有一个客户是一个小车队,他有50辆车,但是他服务的是京东,这时谁来付钱?

翟学魂:园区的运营者、叉车使用者付费等都会付费。不同客户很可能调用的都是一个车的数据,但是都给钱了,这不是重复的,比如给京东提供的是订单的服务,给车辆提供的是车辆本身监控的服务。

其实对我们来说,我们一直有三种客户:

  1. 京东、顺丰这类叫平台类客户,他们本身都是端对端的平台,那些场站的运营通常是这类公司在干。

  2. 50、100台,最多到1000台的车队客户。

  3. 东风、联合卡车、解放、陕汽,包括我们合作的威伯科,这些都是设备和设施的提供商,设备和部件的提供商。

它们三个实际上是形成一个链条的。平台级的有订单和商流,大车队是负责包他们的物流运输的工作,设备提供商提供硬件。谁找我们,谁付我们钱。

36氪:新的横向的拓展是否主要针对第一类客户?

翟学魂:对,这类是更大规模的、对货物的全过程负责任的公司,就会连场站、叉车、运力的监控一起物联网化才能管好。车队可能更多的看中间环节,从出发到达到地点。我们要想提高全过程的效率,就要有不同的场景给他们不同的服务。

36氪:目前给我们贡献的大部分收入都是一些少部分的大客户吗?未来要想再高速增长,是否还得靠数量更大的小微客户?

翟学魂:三年前是这样的,现在不是。两年半之前,我们就成立了小微的业务(手机管车),直接针对中小车队提供以移动为核心的产品和服务,现在小微客户的增量,已经远远超过大客户的数量。而一类的客户我们占有率非常高,在增量上小微型的已经超过了大客户,绝对额、营收上还没有。

以后这些平台级的客户,对下游的掌控力和它跟下游车队之间的连接会越来越紧密,所以我们有的时候服务的是一个链在一起的生态链,有的时候各自付钱,所以是否更依靠小客户还不确定。当然从车辆上来说,还是小微更多。

新产品与增值服务

36氪:管车业务有没有一些能用得上的新产品?

翟学魂:我们很快就会发布几个特别重要的产品,包括在安全方面、运营自动化方面,现在新一轮的产品基本上是在给新一代产品的客户做试用。在车上肯定有东西(比如摄像头),在司机和管理端、场站、车队的运营和调度也都有产品。这次的设备不完全是我们自己研发的,因为现在我们搞开放平台,跟自助设备公司合作做集成,具体细节还不方便透露。

36氪:过去G7做运力招标交易平台,为何不温不火?

翟学魂:因为我们不是招标的主体,也不认为我们的主要作用是做交易本身的撮合。车队和上流的平台公司要有一个持续的优化过程,而且是持续地从互相认识到招投标,到每一单订单的协作,到结算。我们作为技术服务商,就应该在全过程帮他们做这个事情,不是说仅仅他们需要互相找到的时候,我们做一个招投标。

36氪:G7构想的金融场景有ETC、加油卡、保险等,现在最重点去做的是哪些?效果如何?

翟学魂:我们在70个城市的团队发了20多万张ETC卡,由于我们找的是货运圈里头的老板,而不是在场站里面向司机去发,因此效率较高。目前有一半以上的活跃度,而白条是非常重要的使用动力。

我们跟其他货运平台的ETC白条不同点在于,G7的白条是先过路、后付钱,属于信用卡。有同行发的是借记卡,需要司机先把钱放进电子钱包。坦白说我们是把利益让给了客户,所以在这部分同行的利润比我们多,它有资金沉淀。因为我们的客户相对有组织、有车队,如果是没有组织的司机,也不敢用这个服务形式。ETC过路费差不多占司机支出的30%,我们白条业务差不多月息0.75%,比司机在社会上拿的低多了,他们就没有拿到过25%(年化利率)以下的。

36氪:根据数据来找保险公司谈差异化定价是否行得通?

翟学魂:我觉得那仅仅是一个概念,通常的UBI是拿一个司机的驾驶行为来对保险做定价,但是决定车队客户风险的不仅仅是司机驾驶行为,还有车况、货物、行驶道路、车辆利用率等等。

我觉得首先要降低安全事故,而不是根据现在的安全状况做风险定价。降低以后,我们跟保险公司谈价格、做渠道,客户通过我们买到的保险更便宜。不过坦白说还在探索,主要是我们真正的安全管理体系只在少数客户那儿实现。真的要体系化地降低货运公司的风险,需要覆盖它主要的风险点。

 36氪:贷款业务有放量吗(最近G7与微众银行及北京速通科技有限公司合作推出了“微路贷”)?如何把控贷款的资金流向?

翟学魂:现在我们差不多对10%的客户进行了授信,整个客户群几万个。基本上需求是浮动的过程,一旦他生意特别好的时候他就缺钱了,生意不好的时候,反而不怎么缺钱,这个浮动的部分是需要借钱的,而借了钱之后,你想想他还能干吗?流动资本,就是他过路、过桥、花油钱、给司机发工资,固定资本就是买车,,他们花钱的场景非常简单。我们其实不需要掌握人家上游的资金,我们只需要在下游付钱的时候有场景就行了,比如在固定资产类场景我们有融资租赁公司,过路有ETC卡,油钱有油卡。

36氪:目前G7的核心软硬件收费之外,金融收入占比多少?

翟学魂:金融占比还很低,我觉得所有剩下的钱都是其次的,最重要的事情还是我们用IOT实质上提升了客户的效率,所以现在我们整个公司的投入重点都在这儿。

金融也不是不想做,我觉得我们现在的重点还是把IOT和AI技术,最大程度的用在行业里边,把效率提升。我们把这个重点做好了,我们这么多客户,每一辆车每年花百十来万的钱,我们多挣一点钱不难。所以我觉得我们用不着急着去花更多的精力变现,而是着急地把技术场景赶快地落实到客户那里去。当然金融也得尝试,而且在小微客户上非常重要,因为小微客户对管理的需求比较容易满足,但是他缺钱是非常重要的事,你确实要给人解决。

36氪:整个大物流链条上,还有没有其他场景的金融机会?

翟学魂:我们现在所做的基本上代表了高频经济的人,就是他限时地去做各种采购,都是基于支付场景做的。还有一部分,我觉得不一定是金融机构会给他们服务的,比如未来重要的资产都会按需服务化,也就是租赁。我认为会动、带电、价格高的产品会最先服务化,因为会动带电一定是量很大的,有一家专业的公司提供服务一定有巨大效益,因为带电所以容易坏,第三方服务公司维护10万个肯定比你自己维护10个效率高。这件事不一定是金融公司来做,有可能是平台性的公司,比如顺丰、普洛斯、菜鸟,有可能是原来在产业链里头有能力的人,甚至有可能是设备公司,因为他懂这设备。懂客户、懂设备、对客户有服务能力,就会把资产服务化

36氪:过去一年大家普遍都觉得物流进入了并购整合时代,你如何看待物流行业的创业机会?

翟学魂:我觉得端对端的平台公司(菜鸟、顺丰),你给我一个货中间的事都由我办了,这种事创业公司很难做了。无论是整车还是快递,从现在开始都没什么一般性标准化服务的机会,当然现在的第一名是不是一定会恒大也很难说,因为物联网技术会使得以后的网络的组织方式也发生变化,现在这个20来家PK还未见得胜败。

但是针对一个非常特殊的市场,和一个特殊的场景,建立一种新的物流服务公司,我觉得仍然是很大的机会,你见过有特别好的送红酒的公司吗?没有,我觉得市场上还缺个性化的物流公司。由于车队成熟、物流公司的基础网络成熟了,在全国网络的基础上做个性化服务的机会反而变多。

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