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原创 | 从撤出到重返大卖场:两年来蓝月亮经历了什么

万德乾 · 2017-06-06
重返了家乐福的蓝月亮,并未有任何迹象会重返大润发。

文 | 万德乾

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

本文精要:

1、蓝月亮为什么重返家乐福,却不重返大润发?

2、蓝月亮两年前撤出大卖场的决定,显得过于被动又激进。

3、蓝月亮两年来的频繁变化并未带来业绩回报,又不得不选择回归大卖场。

5月底,一篇预估蓝月亮或将重返大润发的报道,引起广泛关注。

而据《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)从大润发了解到的独家消息,目前大润发家清商品采购团队及内部其他人员,均未得知或听闻任何有关蓝月亮有意重返大润发的消息。

已于2016年底重返家乐福的蓝月亮,与大卖场的“和解”,因大润发的缺乏,显得并不那么“彻底”。

而两年前蓝月亮和以大润发为代表的线下渠道的“决裂”,却又那么“激烈”。如今蓝月亮重返线下主流渠道,在新零售的语境下,又有什么意义,值得行业深思?

1、“一言不合”就撤出各大KA大卖场

2015年6月9日,蓝月亮撤出大润发的消息,瞬间引爆国内零售行业和快消行业。

一个是中国家庭清洁洗护领导品牌,旗下洗衣液曾一度占据国内40%以上销量;一个是中国最大外资KA大卖场,连续8年成为行业“三个第一”的领导冠军。

有趣的是,按照大润发方面的理解,从2008年首次上架蓝月亮洗衣液,蓝月亮能有今天的市场领导地位,离不开大润发的一路扶持。

蓝月亮撤出大润发,也被大润发上下视作“背信弃义”。撤出消息一出,引发全行业震动,也就不足为奇。

外界对蓝月亮敢于“得罪”大润发的解读,基本跳不出“家清快消市场竞争加剧,KA渠道成本上升,线上渠道出货量大增”几点。

只是,蓝月亮做出撤出大润发的原因,并非如外界的揣度。

2015年4月,当蓝月亮和大润发开始新一年采购合同洽谈时,蓝月亮对以大润发杂货商品部总经理吕国铭牵头的采购团队,提出了令大润发完全不能接受的进场条款。

蓝月亮希望,改变原来进销上架合约,蓝月亮在大润发卖场内设置专柜“月亮小屋”,以统一品牌形象,独特专柜展台统一呈现蓝月亮旗下全线洗衣液及洗手液商品。而且,全线商品还必须由蓝月亮自主定价,降低合同扣点,商品售卖后再与大润发协约分配利润。

蓝月亮提出的新进场要求上报大润发董事长黄明端之后,大润发方面果断拒绝了蓝月亮。而蓝月亮方面,也丝毫没有退让妥协的回旋方案。

2015年6月9日,蓝月亮撤出大润发,大润发也在全国320多家门店(截至2015年6月),全部下架蓝月亮品牌。

同一时间的前后一个月,有关蓝月亮撤出家乐福、人人乐的消息此起彼伏。蓝月亮要放弃线下KA渠道,已经没有任何疑虑。

在当月的京东618年中大促上,京东给到外界的官方数据显示,6月18日当天,蓝月亮在半天内就在京东促销101万提洗衣液。按照行业人士估计,蓝月亮在京东半天拿下的101万销量,相当于在2到3个大卖场全年的销量。

不能忽略的是,蓝月亮在京东半天拿下的101万提洗衣液销量,是建立在京东全年最热销的一天,以不惜成本的负毛利代价换来的结果。

前后不足半月的反差,貌似让外界更倾向于认为,蓝月亮撤出线下,专注线上的选择,是在极大的勇气下做出的正确选择。

2015年,线下零售业已经面临全面性的危机,就连行业冠军大润发,也首次经历年增长从两位数下滑到个位数的不利局面。

蓝月亮放弃线下渠道,专注线上,被各界解读的另一部分原因,是线下渠道成本上升和市场增量乏力,更加凸显电商渠道的未来长期可发展性。

无疑,蓝月亮的举动,对于像大润发这样的传统线下大佬而言,引发外界的宏观解读,更为不利。

而2015年的京东页面架构,已在原来“首页--导航(搜索)--单品详情页之外,大量增加大品牌的旗舰店频道。通过扶持鼓励品牌商以线上旗舰店的形式,突出京东商品展示从类目货架到品牌“专柜”的跨越。

这和蓝月亮高调强推有利于品牌集中化展示的“月亮小屋”,异曲同工。

选择京东这个强势线上渠道,确实给蓝月亮带来显著的业绩提升。从京东提供给《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)的独家消息显示:

2015年至2017年,京东自营蓝月亮品牌销售同比净增长均超过100%。年初,京东“超级品牌日”主推的蓝月亮高端单品“机洗至尊”,当天单品销售额达2016年双11销售额的33倍。

依托京东在物流方面的强力支持,现在,蓝月亮正在京东上试运行“带板运输”、“EDI系统对接”等项目,极大提高像蓝月亮这类品牌商在物流仓储方面的效率。

2、抛弃线下选择线上的错位因果关系

几乎所有人认为,蓝月亮和领头的几家大型KA零售商之间的矛盾,是日化品牌商和零售商之间多年积怨的一次集中宣泄。

线下商超大卖场,多年来确实有各类针对品牌商收取的渠道费用。进场、堆头、广告、节日折扣促销等各类费用多达上十种不止。加上派驻卖场的导购人力成本上升,竞品低价竞争,日化行业普遍有线下成本与毛利回报不成正比的困扰。

但是,在蓝月亮案例中,强推月亮小屋,和以渠道成本原因撤出大卖场,彼此之间有什么必然因果关系?

也许在蓝月亮的战略转型蓝图中,认为高增长的电商可以替代衰退的KA,而从2004年打下的良好口碑,蓝月亮可以直接自建渠道面对C端消费者。

然而,两年来的剧情走势,并未朝有利于蓝月亮的期望方向而上演。尤其是现在回头来看,更显得步步充满着疑惑不解。

如上所述,KA这个渠道不仅成本上升,整体还走进增长到濒临衰退。而电商没有或少有渠道费用(首页广告流量资源),整体还出在高速增长。

只是令人不解的是,2014年全年营业额达到上百亿的蓝月亮,电商营业额只有其零头的2个多亿,2015年年中就突然大规模撤出KA渠道的安全基础,只能是线上渠道业绩短时间内以翻数倍的速度,才可能完成对线下渠道撤出的替代。

可能吗?

蓝月亮此举,是否显得过于激进冒险?好比一个人专职工作月薪有一万元但公司不给加薪,而兼职收入虽然每月都在快速增长,但基数只有200元。在兼职收入没有一比一达到一万元的情况下就贸然辞职,相信也没人敢这么冒险。

而且,蓝月亮的突然下架,也给“立白、奥妙、汰渍、超能、碧浪、洁霸、威露士”这些竞品突然增加货架,提供了天赐良机。

撤出大卖场之后,蓝月亮很快部署“月亮小屋”的各大渠道。

2015年7月中旬,蓝月亮对外放出招聘“清洁顾问”(合作伙伴)的消息,一种类似大润发网上商城飞牛网“合伙人”计划。招聘内容显示,蓝月亮已入驻到“有赞微商城”、京东微信商城、月亮小屋APP以及官方微信公众号。顾客在线上下单后,成为蓝月亮“清洁顾问”的个人,将负责自己区域内的囤货、送货和消费者服务工作。

送货包含自己销售出去的产品,也包含区域内的网上订单。为了达到快速配送的目的,蓝月亮以街道或社区划分配送范围,一人一区域。而“清洁顾问”可以获得的收益,则是自己卖出的产品首单8个提点,配送再得8个提点,即提成最高可达16个点。

如何理解蓝月亮这个“清洁顾问”计划?简单对比,就像今年京东公布5年翻牌百万便利店计划一样,寻找可合作的民间个体,将渠道和经销网络渗透到居民个体的毛细血管。不同的是,京东对口的是专职的个体杂货店商户,而蓝月亮对口的,完全是不做区分的个人。

而现在,这些线上渠道,除了京东、天猫的官方旗舰店,均已被搁置甚至废弃。比如,现在的月亮小屋APP,除了仅剩两个H5页面和一个类似公众号的内容展示页,别无其他任何可在线购买的入口。对于消费者而言,洗衣液能在京东和天猫买到,偶尔还有折扣优惠,为什么要下载注册一个专门的洗衣液APP购买?

相比线上月亮小屋的搁置,线下月亮小屋社区店则早已消失于主流视线。

选择在北上广郊区开店的月亮小屋,店内布局怪异,还有送洗衣服的服务,令消费者很难直观定位其卖货与服务的不同功能。

蓝月亮选择在2015年调整渠道,如今看来,也显得于天时不合。

2015年618大促之后,快消品成为电商最后一个发力的品类。尤其是2016年618大促之后,京东以收购1号店为契机,高调宣布将在线上超市板块,与天猫超市在3年内完成比赛。

然而,不到一个季度,阿里巴巴以更高调宣布电商已死,“新零售”到来之际,大家才发现,原来半年来还给人依然高速增长的电商,已经濒临历史增长峰值。

向线下找流量,找入口的“新零售”时代,把线上超市这个业务挂在了那里,如今已经鲜闻巨头在这个业务的大投入大布局。

作为线上超市堡垒商品的洗衣液,蓝月亮在短暂建立起的线上理想,却在线上巨头的大旗变幻中,变得不再如自己期望的重要。

但是蓝月亮战略转型、战术上的频繁出招,并未停止。

据蓝月亮内部员工爆料,2015年6月公开与各大KA翻脸撤场之后,蓝月亮强制推行类似直销返点的内部销售政策。要求全国各区各部门员工全员成为销售人员,就连财务、人事和IT部门也不例外,而公司又不提供任何制度上的管控调度和实质资源的支持。主推产品单价还要139元,无形中加速把自己逼到一个动销率非常有难度的价格区间。

对于本质工作与销售毫无关系的蓝月亮员工而言,除了向身边亲朋推荐外,别无可能卖出洗衣液。员工有的主动选择离职,有的裁员辞退。

管理层朝令夕改,项目计划多变,责任分工不明,频繁街头市场调研,工作的连贯性和阶段性难以保证,加之内部气氛压抑,令中基层员工普遍陷入日常工作毫无章法的茫然感。

据蓝月亮离职员工介绍,仅薪资幅度高于竞品方面,令其感到一定的正面激励。

经销商方面的情况也不妙,蓝月亮的“直销”战术,得罪了不少跟随多年的合作方,很多经销商选择终止与其合作。

除了依然市场口碑良好的产品品质,此时的蓝月亮,看起来不那么如愿顺畅。

蓝月亮撤出大卖场和强推月亮小屋之间的因果关系,看起来很像经济学中的一个经典概念“后此谬误”(The post hoc fallacy)。觉得线下KA大卖场渠道费用太高,那就反其道而行之,抛弃线下,拥抱线上。

3、重新回归大卖场

据《北京商报》报道,2016年12月,蓝月亮已在家乐福全国门店陆续上架。

现在,蓝月亮对外发出的招聘信息,又转头需要完全针对大卖场岗位的导购员等。

其实,蓝月亮在线下与线上渠道的两次摇摆切换,与当下新零售大势提倡线上线下一体化完全无关。本质上是一个公司战略激进,决策失误,管理混乱,渠道失焦的结果。故事不虚构,情节却雷同,结果也巧合。

某种意义上来说,推动国内居民习惯使用洗衣液,这个功劳,还要算给蓝月亮。

洗衣液的崛起,要追溯到90年代国内日化厂商推广洗衣粉,替代传统洗衣皂开始。2008年,在宝洁和联合利华还在犹豫要不要在中国主推洗衣液产品时,蓝月亮率先打响家清洗衣液大战,开辟出一条新的家清增量市场。

蓝月亮推广教育消费者洗衣液更先进的理念,功不可没。蓝月亮让消费者理解到,使用洗衣液,情系效果更好,用量更低,不伤手也不伤衣服纤维,更易漂洗清透。

洗衣液成了唯一高增速的家清日化品,这样引来竞品的凶猛追赶。

凯度消费者指数显示,2014年,蓝月亮已触及1.91亿消费者,家庭渗透率高达46.5%。而到2016年2月,尼尔森数据统计公布,纳爱斯集团旗下超能品牌在洗衣液品类的市场占有率,已经达到了32%。

一边是竞品的凶猛追赶,一边是成本的不易优化。

不能停止传统媒体的广告投放,是快消品品牌传播和市场营销的典型特点。很多经销商判断进货多少,往往就会参考品牌商是否有在电视媒体投放大量广告。在经销商看来,日化类快消品的主力消费人群,家庭主妇和中老年群体毕竟还是绝对的主力,这类人群接受品牌和新品的信息,依然依赖电视机。

立白,蓝月亮,纳爱斯、宝洁……纷纷加入了这场综艺冠名大战。

立白洗衣液1亿冠名《我是歌手》第一季,蓝月亮洗衣液植入好莱坞动画大片《蓝精灵》2,超能洗衣液一次性搞定孙俪、蒋方舟等5位代言人。此后,立白旗下的去渍霸洗衣液冠名《爸爸去哪儿》,2014年时,立白洗衣液再次以2.35亿拿下《我是歌手》的独家冠名。

都以为乳制品行业喜欢砸钱冠名综艺节目,却不见洗衣液市场才是沸腾热闹。

而蓝月亮渠道变革的2015年,前后又是中国综艺节目红火,叫价虚高的时期。那几年,受《跑男》、《好声音》等节目的助推,综艺节目赞助价格涨势惊人。就连一个进不了前三名的卫视,制作一档收视尚没有保障的新节目,冠名叫价都是5000万至上亿元。

渠道成本,从来不是日化类快消品厂商的唯一重头成本。

重新选择回归家乐福等主流KA大卖场,其内部决策考虑,蓝月亮并未给外界答案。

当《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)联系到家乐福方面,想进一步了解蓝月亮回归的详细信息时,家乐福官方也以“涉及到供应商,不方便这个话题”为由,拒绝给出任何官方信息。

其实电商也好,大卖场也罢,作为家庭消费的清洁类用品,像蓝月亮这类品牌,在可预见的未来,大卖场构建的价格优势,顾客消费惯性,以及相比较电商更易“走量”的规模效应,都不应该是厂商轻易以大卖场处于“滞涨”为由,可以撤出抛弃的。

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